營銷應變能力

 “我們主要通過產品結構調整、營銷模式變革等降低成本,擴大銷量。”徐國雄介紹。

 據(jù)了解,上海醫(yī)藥擁有1700多個產品品種,其對此并沒有平均用力。而是根據(jù)市場價格、毛利水平、市場占有率、自身營銷能力、競爭對手狀況、受政策影響程度等多項因素梳理出58個重點品種。此58個品種占去年銷售總額的52%,毛利率平均為63%,單品銷售過億元的有17個,今年預計將達到23個。

 除藥品生產結構調整外,上海醫(yī)藥大力降低管理費用和銷售費用。“這兩項費用的調整對凈利貢獻較大。上海醫(yī)藥體量大,每年的銷售費用達到30多億元,管理費用亦達到20多億元。哪怕降低0.1%,對上藥來說都是很大的貢獻。”徐國雄表示。

 為降低資本成本費用,上海醫(yī)藥設立有資金池,將上市公司總部和下屬企業(yè)暫時不用的閑散資金集中于資金池,如遇下屬企業(yè)缺少資金,上市公司會以委托貸款的形式支持,避免A企業(yè)缺資金向銀行告貸,而B企業(yè)閑散資金只能存入銀行獲得少量利息的現(xiàn)象。目前其資金池現(xiàn)金流量達到17億元,全年減少財務費用能達到3500萬元。

 此外,上海醫(yī)藥進一步變革了營銷模式。比如,建有營銷“四大平臺”：集中分銷平臺、政府公共事務的聯(lián)動集中平臺、大宗藥材集中采購平臺、同類重點產品的集中營銷平臺,借以發(fā)揮資源協(xié)同效應。在招投標上,集中的優(yōu)勢就非常明顯。上海醫(yī)藥將下屬各企業(yè)擁有的比較分散的政府資源進行集中,并讓下屬企業(yè)抱團招投標,“這不但能使中標率提高,且能讓銷售價格亦有所上升。”徐國雄表示。

 除了抱團投標外,上海醫(yī)藥有時會出人意料選擇放棄招投標市場。“因為招投標讓藥品價格受限,我們?yōu)楸Ｗo毛利,通常不參加投標,雖然會損失大概20%的市場,但上海醫(yī)藥采取多渠道的方法拓展市場空間。”徐國雄介紹。

 以抗生素藥品頭孢曲松為例,上海醫(yī)藥不惜退出該品種所有省級藥品招投標市場,其改變策略,將頭孢曲松滲透至非藥品招標市場,即自費市場,比如一些農村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所。頭孢曲松的招投標價格大約是單位價格為0.8元—0.9元,上海醫(yī)藥的頭孢曲松銷售價格則維持在2元附近。“今年的銷售收入將達到近4億元左右。所以我們強調不會一味降低價格去投標,而是以毛利保護為主。”徐國雄表示。

 其營銷之靈活多變可見一斑。

 但善變的上海醫(yī)藥在并購戰(zhàn)略和研發(fā)投入上則并不想多作改變。

繼續(xù)擴大并購

 上海醫(yī)藥將繼續(xù)并購戰(zhàn)略。

 “原來的戰(zhàn)略并不會做太大改變。依然是對外擴張對內整合。”周杰表示。

 據(jù)了解,在對外拓展方面,上海醫(yī)藥將加強工業(yè)并購。但這并不意味著其將放棄商業(yè)并購。商業(yè)并購方面,因為上藥已完成了華南、華東和華北的布局,未來3年其主要工作是加強管控和整合。而工業(yè)方面的并購,上藥可能將花費較大精力。其方法是,從產品、治療領域、企業(yè)主導產品、協(xié)同價值四個方面尋求投資機會。

 “產品,圍繞專利藥、原研藥、品牌大品種仿制藥和特色原料藥企業(yè)；治療,領域圍繞腫瘤、心血管、骨骼肌肉、精神神經(jīng)類疾病等慢性病和大病；主導產品,圍繞同品種在全國占有率前五名的企業(yè)；協(xié)同價值,圍繞與公司已有產品系列產生協(xié)同效應。”周杰介紹。

 據(jù)了解,其并購資金來源是其自有資金,并不會尋求股權或債權融資。“港股上市后,募集的資金尚余70億港幣,目前賬面貨幣資金達60億元。”徐國雄表示。

 事實上,上海醫(yī)藥融資渠道較為廣泛。其目前的負債率為45%,負債比率較低,意味著其有很大的債務融資空間和能力。另外,A+H后,上藥擁有兩個融資平臺,“如有特別好的大項目需要,股權融資亦未嘗不可。但我們資金豐富,現(xiàn)金不是問題,主要看我們的進取心和拓展能力及市場機會。”徐國雄表示。

 上藥計劃在2015年,力爭達到1000億元的銷售目標。這對目前的上藥來說,壓力顯而易見。可見并購戰(zhàn)略將是其未來完成戰(zhàn)略目標的重要手段。

 不過,市場的疑問是,其人員整合能力是否能趕上并購的速度？周杰對此頗有信心。

 “我們對人員的整合相對來說比較順暢。比如收購外地企業(yè),如果控股,我們原則上是不排斥忽視其他小股東,如果不控股,我們要做到不被人家排斥和忽視。這樣的合作方式才是長久和可持續(xù)的。”周杰表示。

 具體說來,如果上海醫(yī)藥控股收購商業(yè),他們派出財務人員,收購工業(yè),則派主管生產、銷售的兩個管理人員,并不會將對方的團隊全部換掉。“一方面,對上藥總部的人來說,是一個學習和鍛煉的機會,另一方面,將加強外地企業(yè)與總部的聯(lián)系。我們對派出管理團隊的要求是,要學會同不同地方、不同所有制的合作伙伴打交道。從目前情況來看,整合并不成為很大的問題。”周杰表示。

 他介紹,上海醫(yī)藥人員有3個組成部分,與資產緊密相關。包括重組之前老上藥的、上實集團重組時并入的和新收購兼并的。三大部分資產所帶來的團隊,形成了現(xiàn)在上海醫(yī)藥業(yè)務和管理團隊的主要成員。不過,經(jīng)過這么多年,大家已經(jīng)沒有分得那么細,團隊之間的融合也在逐步加深。。

 除了人員整合外,資產的整合亦不容易。周杰表示,對內整合可能會在一定程度上有所加強,因為產業(yè)公司不比投資控股類公司,完善管控鏈條,比如加大激勵機制完善績效考核非常有必要。

 除加大并購力度外,研發(fā)亦是上海醫(yī)藥未來著力重點。