在大規(guī)模并購的情況下，對于如何提高自己的利潤，做了多年流通生意的國控已經(jīng)有了清晰的思路。眾所周知，目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的平均毛利率只有6%~8%，大公司都集中在中心城市，二、三線城市普遍缺乏大公司，所以現(xiàn)在醫(yī)藥商業(yè)的物流是集散式物流，不能覆蓋的地方就需要通過商業(yè)調(diào)撥、貿(mào)易的方式實(shí)現(xiàn)，這種局面促使整個市場存在盲區(qū)，也不經(jīng)濟(jì)，增加了流通環(huán)節(jié)。

魏玉林指出：“今后國控的設(shè)計是，把31個省的省公司當(dāng)作一個區(qū)域的小平臺，然后在每個省的地級市，全國一共331個地級市，我們選了286個進(jìn)行地級市網(wǎng)絡(luò)覆蓋，也從經(jīng)濟(jì)、人口和距離上進(jìn)行分布。這也適合新醫(yī)改的省級招標(biāo)、地區(qū)配送趨勢。與此同時，國控的物流會通過第三方物流的方式形成網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。”　　

內(nèi)部整合全面啟動　　

近些年，大健康產(chǎn)業(yè)剛剛興起，國藥就看好這一市場前景，提出了做“健康產(chǎn)業(yè)的服務(wù)提供商”口號。為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型，國藥將對其內(nèi)部進(jìn)行深入整合。

眾所周知，大型國企進(jìn)入資本市場必然要求改變原來的管理模式，過去總部主要做戰(zhàn)略管控和財務(wù)投資，對底下的業(yè)務(wù)關(guān)注較少。但在新的發(fā)展戰(zhàn)略要求下，國控將經(jīng)歷一次改變，組織架構(gòu)調(diào)整即將展開。

魏玉林指出：“目前，國控未來的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式將是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)垂直扁平、后臺驅(qū)動前臺的方式，推進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把研究大量資源的配置、評估包括模式創(chuàng)新這些放在后臺，減輕前臺的人力資源成本，提高運(yùn)營效率。”

 他還強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在，前臺子公司的行政管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例大概為1∶1，有些公司甚至是6∶4。今后，我們要求前臺子公司的業(yè)務(wù)人員比例達(dá)到70%以上，后臺則負(fù)責(zé)管控，在所有控股公司內(nèi)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，資源集中，統(tǒng)一采購；信息化運(yùn)作；戰(zhàn)略管控，這是組織架構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)，從過去幕僚的機(jī)構(gòu)變成一個垂直管控的機(jī)構(gòu)。”

在公司管理層面，國控也開始嘗試學(xué)習(xí)外企，搞起了“健康運(yùn)營”。由于國控各地分公司的運(yùn)營情況不一樣，當(dāng)子公司遇到問題時，就需要把各地不同的情況收集到總部，分析討論解決，以保障公司的健康運(yùn)營。

與此同時，處于快速并購過程中的公司還需要對新加盟的前臺子公司進(jìn)行文化整合。魏玉林坦承：“橫向并購的特點(diǎn)就是地緣差異、文化差異和所有制差異等都比較大，語言、思維方式、管理水平的差異，這些都需要進(jìn)行培訓(xùn)。”