核心提示：當(dāng)前利好環(huán)境下，對大企業(yè)做戰(zhàn)略布局提供了一個較好的平臺。對于中小企業(yè)，相對集團(tuán)企業(yè)無法與其博弈，在當(dāng)前環(huán)境下經(jīng)營比較困難，除非有創(chuàng)新藥被政府所納入采購項(xiàng)目。兼并重組是必然的趨勢，會在這些藥企中選取有資源的企業(yè)跟大企業(yè)進(jìn)行重組。從商務(wù)部接連
當(dāng)前利好環(huán)境下，對大企業(yè)做戰(zhàn)略布局提供了一個較好的平臺。對于中小企業(yè)，相對集團(tuán)企業(yè)無法與其博弈，在當(dāng)前環(huán)境下經(jīng)營比較困難，除非有創(chuàng)新藥被政府所納入采購項(xiàng)目。兼并重組是必然的趨勢，會在這些
藥企中選取有資源的企業(yè)跟大企業(yè)進(jìn)行重組。從商務(wù)部接連召開的會議和高調(diào)姿態(tài)不難看出，醫(yī)藥商業(yè)流通領(lǐng)域或?qū)⒓彼儆瓉肀O(jiān)管體系、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)重塑的一個新時代。而去年以來啟動的新醫(yī)改，則早已引發(fā)顛覆性的行業(yè)變革，產(chǎn)業(yè)走向集中已成大勢。
商務(wù)部將通過建立醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)市場準(zhǔn)入及物流標(biāo)準(zhǔn)等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)醫(yī)藥商業(yè)流通領(lǐng)域做大做強(qiáng)。這將為醫(yī)藥商業(yè)流通領(lǐng)域帶來新的契機(jī)。
新標(biāo)準(zhǔn)表明主旋律
新流通標(biāo)準(zhǔn)對醫(yī)藥商業(yè)流通領(lǐng)域來說，表明兼并重組、做大做強(qiáng)將是未來醫(yī)藥商業(yè)的主旋律。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入，兼并重組是醫(yī)藥流通企業(yè)做大做強(qiáng)的主要方式，企業(yè)數(shù)量逐步減少，資源向少數(shù)大企業(yè)集中，市場集中度逐步提高，相當(dāng)一批小企業(yè)將在5～10年內(nèi)被淘汰出局，一批全國性、區(qū)域性龍頭企業(yè)將主宰市場。
實(shí)施以省為單位的藥品集中采購新規(guī)，加上商務(wù)部最近接管醫(yī)藥物流，一方面會加快目前的行業(yè)洗牌，另一方面，“看不見的手”比“看得見的手”還要強(qiáng)大，則醫(yī)藥商業(yè)本身的市場化自然運(yùn)行規(guī)律會受到政策的很大干擾。不過，無論環(huán)境如何改變，對醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)來說，最好的應(yīng)對措施和競爭策略就是在服務(wù)、資金和網(wǎng)絡(luò)價值上提升和完善自身。
兼并重組本質(zhì)
2009年醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域不斷上演資本并購大戲，同時，中小商業(yè)則加緊抱團(tuán)。并購與聯(lián)盟這兩大現(xiàn)象背后的深層次分析。中國需要3～5家實(shí)現(xiàn)行業(yè)性覆蓋的醫(yī)藥物流企業(yè)。率先在全國范圍內(nèi)完成物流網(wǎng)絡(luò)布局的企業(yè)，將主導(dǎo)未來中國醫(yī)藥物流行業(yè)的發(fā)展方向。國藥控股和上海醫(yī)藥等大商業(yè)公司加快并購擴(kuò)張步伐沒有錯。
不過，大商業(yè)加速跑馬圈地的現(xiàn)象背后存在更多需要思考與關(guān)注的問題。一是，商業(yè)巨頭目前的超常規(guī)發(fā)展是否超過了企業(yè)發(fā)展的規(guī)律性需求，是否會帶來吃得下、消化不了的問題；二是，這些巨頭快速、散點(diǎn)擴(kuò)張之后是否會產(chǎn)生在管理、資金利用、區(qū)域協(xié)調(diào)、網(wǎng)絡(luò)呼應(yīng)等問題上的困境，或者是其他更深層次的問題。即使沒有新醫(yī)改，他們也應(yīng)該這么做。
現(xiàn)在的變革是顛覆性的。在醫(yī)藥商業(yè)流通領(lǐng)域，以資本為紐帶的商業(yè)整合正在風(fēng)起云涌，但是大商業(yè)公司也不會盲目并購小公司，而是看小公司的價值所在。有一定實(shí)力的中小商業(yè)公司，在選擇合作對象時也會看重對方的背景與實(shí)力，從這類中小商業(yè)的心態(tài)來看，互補(bǔ)型的醫(yī)藥企業(yè)和非行業(yè)背景的投資者是他們比較傾向于選擇的。
不過，以資本為紐帶的企業(yè)并購，有一個問題也還是需要考慮，那就是大商業(yè)公司并購中小商業(yè)之后的內(nèi)部整合和利益分配，如果本身內(nèi)部也互相“打架”，那這樣的并購也是不成功的。中小企業(yè)的商業(yè)聯(lián)盟立足于解決終端客戶，尤其是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)基本藥物配送“最后一公里”的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)問題，有利于基本藥物制度在基層的落地。中小企業(yè)聯(lián)合起來，擴(kuò)大服務(wù)半徑，提高服務(wù)質(zhì)量，才有機(jī)會融入基本藥物供應(yīng)保障體系，獲得自己的市場空間。
正確看到物流發(fā)展
目前國內(nèi)大商業(yè)都在建物流中心，這種物流化沖動顯然是針對基層醫(yī)療市場。但問題在于，這塊市場回報(bào)較低、物流建設(shè)則相對投入較大。醫(yī)藥物流設(shè)施尤其是服務(wù)于公共衛(wèi)生和基本藥物終端供應(yīng)保障系統(tǒng)的物流設(shè)施，在很大程度上具有社會公共基礎(chǔ)設(shè)施的性質(zhì)，投資規(guī)模大，回報(bào)率相對偏低，不具備戰(zhàn)略投資能力的企業(yè)很難涉足醫(yī)藥物流的行業(yè)性投資項(xiàng)目。目前國內(nèi)具備這一投資能力的醫(yī)藥物流企業(yè)屈指可數(shù)，國藥控股和上海醫(yī)藥作為這個行業(yè)的龍頭企業(yè)，向全國市場擴(kuò)張既是自身發(fā)展的需要，也是其必須履行的社會責(zé)任。
但應(yīng)該看到，目前我國醫(yī)藥市場秩序混亂，地方保護(hù)盛行，發(fā)展現(xiàn)代化大物流的市場條件并不完全具備。進(jìn)行全國性擴(kuò)張的企業(yè)決策者一定要頭腦清醒，精心策劃，合理布局。不要跟風(fēng)搶灘，更不要為大而大。
從國際醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展方向上可以看出，市場細(xì)分是趨勢，各類細(xì)分市場專業(yè)化的商業(yè)公司也將出現(xiàn)，比如藥品第三方物流。主流藥品批發(fā)企業(yè)應(yīng)深化內(nèi)部改革、加速結(jié)構(gòu)調(diào)整；大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)通過建設(shè)物流中心提高自身競爭力；零售企業(yè)應(yīng)把連鎖經(jīng)營作為未來的發(fā)展方向，規(guī)?；?jīng)營可以降低企業(yè)運(yùn)營成本，迅速擴(kuò)大覆蓋面，與此同時也會增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的控制力和信息化管理水平。
現(xiàn)在藥品第三方物流主要是針對工業(yè)企業(yè)的，服務(wù)醫(yī)藥商業(yè)公司的還是很小的一部分?，F(xiàn)在大公司都在完善自己的物流體系，就更加不用去委托第三方物流了。其實(shí)，第三方物流能否在
醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展得起來，要看醫(yī)藥商業(yè)是否已經(jīng)走向細(xì)分和商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在醫(yī)藥商業(yè)集中度很低，商業(yè)集中度如果得到提高，第三方物流可能就會發(fā)展得比較好，但走到這一步還是比較遠(yuǎn)的。
中小商業(yè)亟待解決的問題是自身定位不明確，管理落后、經(jīng)營不規(guī)范。大量的小醫(yī)藥公司主要是代理幾個高價品種，依賴于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的關(guān)系，做高端醫(yī)院。實(shí)行“高進(jìn)、高出、高回扣”的方式經(jīng)營，進(jìn)行倒買倒賣稅票和掛靠經(jīng)營活動。這些醫(yī)藥商業(yè)公司一般只有幾十個人，沒有任何現(xiàn)代物流設(shè)施，管理落后，賬目不公開。相當(dāng)一批小商業(yè)將在五到十年內(nèi)被淘汰出局。
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