“單獨托管”模式；二是由多家醫(yī)療機構分組（打包），委托一家藥品經營企業(yè)或兩家藥品經營企業(yè)（西藥、中草藥各一家）組成的“組合托管”模式。其好處之一是可以防止小醫(yī)院流標；三是全區(qū)醫(yī)療機構共同委托一個經辦機構集中采購的“集中托管”模式，這種模式便于形成規(guī)模效應，方便配送，利于監(jiān)控。給醫(yī)院的讓利高達40%左右，在第二次簽定合同要求的藥價要降10%，從商業(yè)公司和生產企業(yè)繼續(xù)壓縮利潤。以后，三級醫(yī)院機構可能在此基礎上逐步推開。

銀行擔保 ：電子交易中心通過與多家銀行、物流公司等合作，在一定程度上實現了信息流、資金流、物流的對接。推出了第三方信用結算模式，企業(yè)可通過第三方擔保、網上銀行支付等手段，極大地縮短了平均6個月以上的回款周期。保護了生產企業(yè)的利益。

問題：雖然是商業(yè)公司搶占市場的大好時機，但是投管的醫(yī)藥公司大都反映給醫(yī)院的管理費過高，為了搶占市場基本上目標為不虧損。沒有改變的是醫(yī)院的強勢地位。醫(yī)院仍然是利益最大獲益者。而受損的是商業(yè)公司和醫(yī)藥企業(yè)。按照目前托管的醫(yī)藥情況，南京托管的有93%的醫(yī)院。

 

 

河南模式

   河南模式被稱為“四位一體”模式。即“決策、管理、服務、監(jiān)督”四位一體。

決策：建立藥品集中招標采購工作領導小組，主要負責制訂招標采購規(guī)則。

管理：組建由各級醫(yī)療機構主管領導為成員的藥品集中招標采購管理委員會及辦公室，負責編制招標目錄。發(fā)布招標公告、審核質資等，組織協(xié)調購銷雙方簽訂購藥合同、驗收藥品、結算藥款，保證購銷合同的履行等日常事務性工作。及時向領導小組反饋工作情況，為決策提供信息。

服務：設立藥品集中招標采購技術服務組，主要負責了解掌握藥品價格市場行情，合理確定招標標底，提供網上招標、投標、競價和交易等信息網絡技術服務，減少中間環(huán)節(jié)。“服務費”原來按成叫額2－6‰收取，改為按每中標品種200元收取，量少、價格低的普藥免收服務費。招標經費實行收支兩條線管理，全額上交財政專戶。

監(jiān)督：成立藥品集中招標采購工作監(jiān)督小組，主要負責對藥品集中招標采購全過程的規(guī)范。如醫(yī)院回款不及時、企業(yè)違約不配送等。

標底：即招標前確定標底，防止聯手壟斷價格。一是了解市面所有藥店的藥品零售價格，在其平均數的基礎上，以降低15％左右為標底；二是對市面藥店沒有經營的藥品，參照上次藥品招標價格，普藥以降低5％－10％為標底，抗生素、心腦血管病用藥和營養(yǎng)類藥品以降低20％為標底；三是“新特藥”，以國家最高零售價和企業(yè)自主定價為基準，以降低50％作為標底。

同城同價：實行藥品招標屬地政策，不管是省直醫(yī)院，還是市直醫(yī)院，均納入所在城市，參加統(tǒng)一的集中藥品招標。同城各家大醫(yī)院的藥品進價統(tǒng)一。

 

 

云南模式

     特點：三輪競價、三輪限價。其中競價產品經過第一輪第二輪末位淘汰（價格最高者淘汰）后，第三輪時若還剩余3-4個廠家品種則價格最低的兩個產品入圍，如果還剩余5個以上的廠家，則價格最低的3個產品入圍。

投標主體：生產企業(yè)，經營企業(yè)投標均可。

云南宣威模式：

　　按此前規(guī)定，像宣威這樣的縣級市并不具備組織藥品招標采購的資格，但宣威市政府還是率先放棄跟標，開始了招標采購的嘗試。

　　集中采購：把全市所有定點醫(yī)療機構的常用藥品捆綁在一起競價，由市衛(wèi)生局藥品配送中心直接與供藥方談判開展招投標。

競價：當地政府采取三輪競價、一輪議價的程序，把價格壓到合理水平，同時要求醫(yī)療機構必須100%使用中標藥品。

配送與支付：醫(yī)院所用藥品通過衛(wèi)生局的配送中心，通知兩家中標公司，一周之內中標公司必須上門配送。醫(yī)院須按時結算藥品貨款，作為合同三方中的一方，當地衛(wèi)生局負責監(jiān)督醫(yī)院與公司各自的責權落實。明確競標價即為采購價，無需中標方再行“打點”醫(yī)療機構，使該市藥品中標價格比省集中招標價格降了35%。

　　“宣威模式”的招標采購就此形成。從2004年下半年實施后，宣威市所有“官辦”醫(yī)療機構進藥均通過衛(wèi)生局藥品配送中心向中標的云南科匯公司申購，藥價大幅降低。衛(wèi)生局作為合同的第三方發(fā)揮重要保障作用。

　　

青島模式

被稱為“陽光工程”。把藥品采購由“暗箱操作”改為“陽光采購”，主要采取了以下兩種模式：一是“小宗品種藥品集中洽談采購”