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采購管理

2018-03-12 17:35 作者：張國祥 點擊：

一、概述

采購管理是為了滿足企業(yè)生產(chǎn)、工作所需的物料與用品，保證正常的生產(chǎn)、工作秩序。其主要內(nèi)容包括采購市場調(diào)查、供應商選擇、采購合同簽訂、大宗材料招標、采購計劃確認、采購訂單確認、采購材料入庫、采購結(jié)算、供應商評估、供應商檔案管理，有規(guī)模的企業(yè)還包括違約處理等內(nèi)容。雖然設備采購也屬于采購管理內(nèi)容，但實踐中多數(shù)企業(yè)通常將設備采購列入設備管理范疇，信息設備及硬件軟件采購則列入信息管理范疇，這也符合“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的原則，既方便管理，也能節(jié)省人力成本。也有企業(yè)將生產(chǎn)材料采購與非生產(chǎn)材料采購分開管理，采購工作分屬不同部門、不同員工并無不可，關(guān)鍵在于控制采購成本、控制采購流程、控制采購質(zhì)量，滿足生產(chǎn)、工作要求。本書從采購管理的通用流程入手，介紹采購管理的原則與方法。
二、實戰(zhàn)方法
采購市場調(diào)查管理
做好市場調(diào)查是保證采購質(zhì)量的第一環(huán)節(jié)。除了零星采購之外，企業(yè)所有批量采購、重復采購都必須在充分開展市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行。并且進行市場調(diào)查的決不僅僅由采購員獨自完成。有條件的企業(yè)應該設置專職或兼職的市場調(diào)查員，將企業(yè)所需的主要材料，每種至少調(diào)查三家以上材料市場、三家以上供應商，每次調(diào)查都必須列表上報，詳細記錄調(diào)查對象、地址、聯(lián)系方式、資質(zhì)材料，并提供原始報價記錄。調(diào)查材料或調(diào)查報告由專人整理歸檔。企業(yè)組織多人進行市場調(diào)查后，形成本企業(yè)的《意向供應商名錄》。
特別提示，即使企業(yè)只需要一個采購員就能完成主要采購工作，企業(yè)也有必要安排他人進行市場調(diào)查，以確保企業(yè)有供應商選擇的主動權(quán)。
供應商選擇管理
只有進入《意向供應商名錄》的供應商才能成為企業(yè)的選擇對象。采購人員主導合作談判，企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、工藝、品質(zhì)、成本、物流負責人參與討論選擇。必要時，工藝、品質(zhì)人員還需要對供應商提供的樣品進行檢測，確認符合企業(yè)生產(chǎn)要求，才能列入談判對象。
供應商選擇是確定雙方愿意合作，能夠合作，并不是下訂單。企業(yè)通常對主要材料供應商至少確認三家以上可合作對象。合作規(guī)模、合作頻率在合同中明確。
采購合同簽訂管理
企業(yè)對于大批量采購、重復采購的材料，應該先和供應商簽訂買賣合同，確定雙方的合作方式、送貨、驗貨標準、結(jié)算頻率、結(jié)算方式，約定違約責任，然后每月另訂供貨數(shù)量。大的企業(yè)通常一種材料向多家供應商要貨，然后在生產(chǎn)實踐中比較選擇，加大質(zhì)優(yōu)價廉的廠家供貨，減少質(zhì)量不穩(wěn)定或配合度差的廠家供貨。
大宗材料招標管理
大宗材料招標采購有二個目的，一是尋找最優(yōu)性價比供貨廠家，二是防范采購風險，讓采購工作在陽光下操作。企業(yè)負責人要組織招標書制作，并在公開的媒介上發(fā)布招標公告，當然，企業(yè)可以通知意向供應商投標，但在揭標之后，企業(yè)任何人不得向投標方提供標的信息或暗示相關(guān)信息。一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作，必須嚴懲不貸。
企業(yè)要成立有采購、技術(shù)、生產(chǎn)、工藝、品質(zhì)、成本、物流負責人參加的評標小組。投標單位按要求投標，企業(yè)按公布的時間當場揭標，宣布中標單位，并與中標單位簽訂買賣合同。同時將其他投標資料整理歸檔，以備以后查驗。
采購計劃確認管理
采購計劃應該由生產(chǎn)負責人提供，而非采購人員自己制訂。采購人員要做的是確認生產(chǎn)部門提供的采購計劃是否可行，采購周期能否滿足生產(chǎn)需求，給予生產(chǎn)部門負責人明確答復，并簽字確認。采購人員不能對生產(chǎn)部門提交的采購計劃隨意調(diào)整，最多可以分批到貨，總之，以滿足生產(chǎn)要求為準則。
到此為止，企業(yè)采購員所做的工作應該轉(zhuǎn)移給采購部的跟單員，確認計劃、下達訂單，按企業(yè)已簽合同執(zhí)行就可以了。采購員完全可以將精力集中在市場調(diào)查、供應商拜訪、供應商選擇或供應商管理上面。采購員跟單是一種人力資源的浪費。
采購訂單確認管理
這是指企業(yè)向供應商下達采購訂單，讓供應商確認回復。如果甲供應商不能按要求供貨，訂單跟蹤人員就應該立即與乙供應商溝通，以確保企業(yè)生產(chǎn)所需的材料及時到位并且能夠配套生產(chǎn)。這也是為什么前面一直強調(diào)同一材料要選擇多家供應商的原因所在。
采購材料入庫管理
這項工作甚至不需要采購部門員工參與，最多由采購部跟單員提醒有貨到廠就行了。材料合格檢驗是品質(zhì)人員的事情、材料數(shù)量是否準確是倉庫人員的事情。把采購工作的不同環(huán)節(jié)交給企業(yè)不同員工進行，也可以大大降低采購職務犯罪的可能。那種讓采購員包攬采購訂貨、入庫、結(jié)算所有環(huán)節(jié)的做法應該摒棄。
當然材料入庫情況，倉庫人員應該反饋給采購跟單員，以便進一步跟進，以確保材料按時入庫、配套入庫。
采購結(jié)算管理
采購結(jié)算無疑是財務人員的工作，讓采購員負責結(jié)算工作，不僅分散采購員的精力，也給供應商拉攏腐蝕采購員留下空隙。如果企業(yè)不能按時結(jié)算，勢必影響后續(xù)采購下單。采購員跟蹤結(jié)算有百害而無一利。通常各種采購材料的入庫單據(jù)當天就應該送到財務部結(jié)算會計或成本會計手上。結(jié)算會計按合同約定按時與供應商對賬，按合同約定付款是最佳管理方式。
當然，必要時，財務人員可以反饋結(jié)算情況給采購員，讓采購員在洽談合作時心中有數(shù)。
供應商評估管理
供應商評估是供應商管理的重要手段，企業(yè)必須定期組織采購、技術(shù)、生產(chǎn)、工藝、品質(zhì)、成本、物流負責人進行供應商評估，最好一年進行一次。從供應商資質(zhì)、供應能力、配合度、材料合格率等方面進行等級評定。每種主材供應商都評出優(yōu)先等級。今后加大優(yōu)質(zhì)供應商訂貨、減少或淘汰次等供應商供貨，不斷優(yōu)化企業(yè)的供應商隊伍。必要時，企業(yè)可每年召開一次供應商獎勵大會，給優(yōu)質(zhì)供應商授牌。供應商等級評定結(jié)果歸檔。
供應商檔案管理
供應商檔案管理必須納入企業(yè)檔案管理范疇。所不同的是，供應商檔案必須時時更新，至少每月進行更新，記錄供應商供貨情況、結(jié)算情況、退貨換貨情況，為企業(yè)優(yōu)化供應商隊伍提供數(shù)據(jù)支撐。
采購管理綜述
采購是利潤的源泉，又是腐敗的土壤；采購是制造的龍頭，也是生產(chǎn)的緊箍咒；采購是多人向往的職位，也是老板頭疼的崗位。因為，打工者取得采購一職，就如同找到了發(fā)財之路；采購無法滿足生產(chǎn)的需求，就會變成人人抨擊的靶心；無法控制的采購漏洞，也就成為老板心中揮之不去的疼。既然無法堵塞采購漏洞，很多老板也就自然而然施行了重用家人的政策。因為與其肥水流了外人田，還不如讓自己的親朋來做。
沒有監(jiān)督的權(quán)力必然產(chǎn)生腐敗；沒有過程的控制，很難達成理想的目標。任何靠個人自覺的管理注定是走不遠的。沒有制度規(guī)范、沒有操作流程，圣人去采購也會收回扣，道德模范去采購也會被拉下水。傳統(tǒng)的采購流程讓一人操辦，不出事、不腐敗，那才叫奇跡；出事、腐敗才叫正常。
規(guī)范采購管理的方法如下：
一、    采購流程細分、采購責任細分
我們知道采購活動通常分為幾個步驟：采購計劃、市場調(diào)查、貨比三家、討價還價、選擇供應商、合同草簽、合同審批、下單訂貨、貨物驗收、品質(zhì)檢驗、生產(chǎn)反饋、貨款結(jié)算。不少小企業(yè)，這一系列流程活動幾乎是一人承擔，責任自然也在一個人身上。采購員在整個采購活動中擁有絕對的權(quán)力。采購員與供應商之間有地下交易，是十分方便的事情。
如果我們把以上流程活動分派給不同的崗位員工擔任，控制就變得非常簡單了。生產(chǎn)單位下達采購計劃，市場調(diào)查、貨比三家由一個崗位承擔；討價還價由另一個崗位承擔；選擇供應商與合同草簽由再由其他崗位承擔；合同審批由二至三個管理崗位承擔；下單訂貨由一個專門崗位承擔；貨物驗收、品質(zhì)檢驗、生產(chǎn)反饋本來就是不同崗位在承擔，不過是他們的責任更明確；貨款結(jié)算這一環(huán)節(jié)千萬不能讓采購員承擔，由供應商按流程直接到結(jié)算中心結(jié)算。整個采購活動仍然連貫在一起，只不過責任細分到了不同的崗位。供應商再想行賄其中的某一個員工沒有意義，行賄全體采購流程上的所有崗位員工相當復雜、相當困難！任何一個稍具商業(yè)頭腦的人都不會再去琢磨歪門邪道的事兒了，降低成本、保質(zhì)保量，按合同供貨就成了他唯一的選擇。
二、    嚴格挑選采購人員
公司將采購權(quán)限下放給各生產(chǎn)單位，但采購人員的任用權(quán)控制在公司手上。用人單位可以提報人選，但最終是否選用，還得公司負責人說了算（審批），防止采、用人員串通一氣。在企業(yè)內(nèi)部又增加了一道防火墻。
三、    嚴格控制采購過程
當我們將采購活動按流程細分之后，控制采購過程就變得相對簡單。所有市場調(diào)查、貨比三家、討價還價的信息資料都必須按規(guī)定上報存檔。合同管理、供應商管理更是只能加強，不能放松。除了貨物驗收、品質(zhì)檢驗、生產(chǎn)反饋在時時監(jiān)督采購活動成果之外，還要另設監(jiān)察審計部門進行重點監(jiān)控。所有采購人員的所有采購活動都在雙向監(jiān)督之下。采購人員的任何不法舉動都可能被及時發(fā)現(xiàn)。
四、    所有采購都可追蹤
由于整個采購流程上的每一個活動都有檔案記錄，任何一項采購結(jié)果沒有達成目的，都可以迅速查明問題出在哪一個環(huán)節(jié)，責任人基本上難逃“法眼”。
五、    采購品質(zhì)決定績效
以往采購員一人大包大攬的采購方式，由于采購員是親信，即使采購物品出了問題，往往都是不了了之?？芍^買多買少一個樣，買好買壞一個樣。說白了就是工資照拿，回扣照吃。現(xiàn)在不一樣了。采購數(shù)量是采購人員計算基本工資的主要指標，但采購品質(zhì)才是決定采購人員工作績效的關(guān)鍵績效指標。并且我們還要加大績效獎金的比重。比如說，績效獎金至少占采購人員工資總額的百分之五十或更多，讓采購合格率成為采購人員工資收入的決定因素。
三、參考案例
附1：如何贏得供應商尊敬？
一說到供應商管理，總是遭到質(zhì)疑：自己企業(yè)欠供應商的錢，如何管理供應商？生產(chǎn)型企業(yè)或者說發(fā)包方，欠供應商的錢應該是常態(tài)，不欠供應商的錢則說明雙方已經(jīng)終止了合作關(guān)系。實際情形是：規(guī)模越大的企業(yè)欠供應商錢越多、合作越久，欠錢越多。只有集市貿(mào)易，完全靠現(xiàn)金結(jié)算，才無欠錢之說。
“打鐵要靠本身硬”。要管理好供應商，首先發(fā)包企業(yè)必須自身管理到位，必須信守合同、說到做到。退一步再說，當準備管理供應商的時候，說話算數(shù)，既對現(xiàn)行交易負責，也對歷史往來負責。只要一諾千金，相信管理供應商就不是難事。
供應商管理混亂或沒有供應商管理的企業(yè)，原因不外乎兩個方面。一是企業(yè)本身的誠信有問題；二是采購人員或結(jié)算人員有問題，本來可以走正規(guī)渠道結(jié)算貨款，但被少數(shù)握有實權(quán)的人物把控，沒有回扣、不給個人好處，貨款結(jié)算日期就被一推再推。正常秩序被破壞之后，循規(guī)蹈矩的人也被迫加入行賄行列。因行賄少或行賄無門的供應商就開始控告采購部門和結(jié)算部門。這些“肥缺”部門也成了內(nèi)部員工角逐的熱門崗位。為了“一碗水端平”，讓好處大家均占。老板不得不頻頻更換采購人員和結(jié)算人員。人人皆知“撈好處”的時間短暫，故而惜時如金。企業(yè)供應商管理的惡性循環(huán)便愈演愈烈——因為貨款結(jié)算難，供貨價格必然加高。
筆者十幾年前，就曾遇到過企業(yè)原材料及外協(xié)供應四處告急——在企業(yè)危難之際被推上采購管理副總的寶座。的確這一職位對別人而言即意味著發(fā)財，對我而言則意味著發(fā)難——不徹底扭轉(zhuǎn)原材料及外協(xié)件供應的被動局面，于我則意味著下課。
在和老板約法三章之后，我開始走馬上任。沒有企業(yè)老板的支持，巧婦難為無米之炊，任誰能耐再大，也會寸步難行。我采取的步驟如下：
一、分別約談主要供應商，在我權(quán)限范圍內(nèi)盡量滿足供應商提出的要求，并承諾說到做到。
二、取得主要供應商的信任之后，其他供應商有意繼續(xù)合作者將主動前來洽談，對價格公道、質(zhì)量保證的協(xié)作單位，選擇繼續(xù)合作，雙方同樣做出互信承諾。
三、對于無意繼續(xù)合作的單位，任由其自愿選擇結(jié)算方式，在不損害企業(yè)利益的前提下，用文字約定余款清算方式。
上任不到三個月，由于承諾都兌現(xiàn)了，在供應商心目中有了一定的口碑，不僅老的供應商愿意和我們繼續(xù)合作，同時也吸引了不少新的供應商加入合作行列。自己言而有信，管理供應商才能水到渠成。
任何企業(yè)，只要采購鏈上的每一個員工都能行得正（不去不應該去的場所）、說得正（言而有信并且語氣不為難供應商）、坐得正（屁股不坐錯地方，不接受工作餐之外的吃請）、做得正（拒絕小恩小惠、拒收回扣），企業(yè)管理供應商就簡單易行。
我并不反對與供應商一起吃工作餐，但我有一個原則：凡是新增的供應商，在他的樣品沒有確定或產(chǎn)品質(zhì)量沒有穩(wěn)定之前，連工作餐我也不會和他同桌的。我不能給他以任何走捷徑的借口或發(fā)揮想象的空間。曾經(jīng)有一個老板約我吃飯長達半年時間都沒有成功，原因至今他可能都不知道。他只是報怨：“張總架子真大，約他吃個飯，半年都排不上。”
中國古語有云：“吃了人家的嘴軟，拿了人家的手軟。”采購人員對此不可不察。
拒絕供應商賄賂，可能會被其罵作傻瓜。但這是贏得供應商尊敬的最起碼的條件，最重要的因素當然是言而有信。
 
附2：供應商如何與供貨企業(yè)打交道？
誰都知道羊毛出在羊身上，供應商支付的小恩小惠都來自受供企業(yè)。如果考慮了行賄成本，勢必增加供貨價格。提高供貨價格，一是減少了供應貨物的競爭力，二是增加了受供企業(yè)的采購成本，三就是變相降低了受供企業(yè)的產(chǎn)品市場競爭力，四是長期而言減少了自己供應的數(shù)量，五是增加了索要貨款的難度。想想看，受供企業(yè)的產(chǎn)品不好賣、貨款收不回來，供應商的供貨款又如何好收呢？這就是產(chǎn)品價值鏈的連鎖反應。下游產(chǎn)品無市場，上游供貨商豈能有好日子過？《紅樓夢》里有句話，說相互牽連的官僚家族是“一損俱損，一榮俱榮”。我現(xiàn)在把這句話送給一條產(chǎn)業(yè)鏈上的各位商家。大家的關(guān)系就是“一損俱損，一榮俱榮”。
心存僥幸，妄想通過賄賂采購人員或企業(yè)高管快速取得供貨款項的供應商老板們，千萬不要行差踏錯！當供應商采取不正當手段與合作企業(yè)交往時，不僅是在腐蝕合作伙伴的員工，同時也是在掘自己企業(yè)的墳墓。
同時，供應商也應該想到，自己用此法對待別人企業(yè)的員工，合作企業(yè)也有可能運用此法拉攏自己的員工。你樂意嗎？
圣人言“己所不欲，勿施于人”。任何人做任何事情，都應該想一想，自己都不愿意接受的行為，又何必加之于人？
誠信合作才是長久之道。

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