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史立臣:藥企怎樣進行真正意義的定位

2016-10-24 14:31 作者:史立臣 點擊:

核心提示:目前在中國醫(yī)藥行業(yè),很少有藥企去真正定位,也就是明確藥企自身品牌在消費者心智中的位置,但有幾家藥企正在行動。比如康芝藥業(yè)定位為兒童藥專家,達因藥業(yè)以“使千千萬萬中國兒童健康強壯”為己任,始終專注于兒童健康領(lǐng)域產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。

目前全球的外資藥企面臨專利藥大批到期的困局,紛紛進行戰(zhàn)略調(diào)整,最明顯的戰(zhàn)略動向是對企業(yè)重新定位,向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)聚焦,以利于企業(yè)在某些治療領(lǐng)域形成較強的競爭和防御態(tài)勢。

但需要看清楚的是,外資藥企重新定位的疾病領(lǐng)域基本是全球疾病排名靠前的疾病領(lǐng)域,很少定位到全球疾病排名靠后的疾病領(lǐng)域,不像馬應(yīng)龍和頸復(fù)康“被定位”或者狹窄定位。

外資藥企的定位是根據(jù)自己多年發(fā)展形成的競爭優(yōu)勢展開的,尤其在產(chǎn)品研發(fā)和經(jīng)營層面,是作為定位或者重新定位的一個要點。

諾和諾德是世界領(lǐng)先的生物制藥公司,在胰島素開發(fā)和生產(chǎn)方面居世界領(lǐng)先地位。諾和諾德總部位于丹麥?zhǔn)锥几绫竟?,產(chǎn)品銷售遍布179個國家,在歐美建有生產(chǎn)廠。

諾和諾德在經(jīng)歷了多年的發(fā)展后,意圖進入炎癥性疾病領(lǐng)域,并投入了大量的研發(fā)經(jīng)費和資源。但由于炎癥性疾病并不是諾和諾德研發(fā)和經(jīng)營擅長的領(lǐng)域,又加之炎癥性疾病領(lǐng)域競爭非常激烈,權(quán)衡再三后,諾和諾德決定退出炎癥性疾病領(lǐng)域,重新定位在糖尿病領(lǐng)域,包括治療、預(yù)防、肥胖和糖尿病的并發(fā)癥。

這個案例說明,一旦藥企定位就很難改變。所以,定位是一件非常慎重的事情,不能像一些藥企的決策層一樣,拍腦袋定位。

目前在中國醫(yī)藥行業(yè),很少有藥企去真正定位,也就是明確藥企自身品牌在消費者心智中的位置,但有幾家藥企正在行動。比如康芝藥業(yè)定位為兒童藥專家,達因藥業(yè)以“使千千萬萬中國兒童健康強壯”為己任,始終專注于兒童健康領(lǐng)域產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。

康芝藥業(yè)和達因藥業(yè)都以服務(wù)群體做定位,如果這兩家藥企通過系列宣傳,經(jīng)過多年的品牌塑造后,就會在醫(yī)生和消費者心智中形成專家形象。醫(yī)生和消費者在購買治療兒童相關(guān)疾病的藥物就會優(yōu)先購買這兩家藥企的。

對多數(shù)藥企來說,目前正是比較好的定位時期。因為中國醫(yī)藥行業(yè)的多小散亂差的局面并沒有多大改觀,大部分藥企都沒在消費者心智中形成明晰的定位,品牌都比較模糊和散亂。

當(dāng)然,需要明確的是,單一型藥企定位和集團型藥企定位是完全不同的。單一型藥企可以把自己定位到某一固定人群或者某一固定的疾病領(lǐng)域,但集團型藥企絕對不能這樣做。在目前以非研發(fā)競爭態(tài)勢的中國醫(yī)藥市場,集團型藥企要構(gòu)建幾大領(lǐng)域,以形成多態(tài)勢的競爭格局,不能故步自封,限制集團整體的發(fā)展。

羅氏制藥定位腫瘤疾病,但羅氏制藥2014年整個抗腫瘤業(yè)務(wù)增長僅為2%。主要原因是羅氏僅專注于腫瘤藥物的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷,并且一直處于抗癌藥物銷售的頂端,已經(jīng)沒有增長的空間,收益遞減問題正在顯現(xiàn)出來。

而名列2014年全球銷售額排名第一的諾華以近580億美元的規(guī)模奪冠,折合人民幣3700億元,僅抗癌藥物增長率就達到了8%,遠超過羅氏制藥的抗癌藥物增長率。

作為全球性集團型藥企,諾華的發(fā)展與其明確而留有余地的定位是分不開的。我們可能覺得諾華沒有明確的定位,其實,諾華內(nèi)部所屬公司的定位非常清晰。就諾華總部來說,他并沒有把自身限制到某一個單一領(lǐng)域或單一群體,而是把各個業(yè)務(wù)單元進行綜合,形成諾華的發(fā)展定位。這個發(fā)展定位也會隨著業(yè)務(wù)單元的增減而發(fā)生變化,因為集團總部是不需要明確定位的。

那么中國藥企如何進行合理的定位呢?

筆者通過對眾多國內(nèi)外藥企的研究發(fā)現(xiàn),成功定位的藥企都有相同的成功要素,所以,筆者在幫助藥企進行定位轉(zhuǎn)型中基本采取“三步定位法”:

第一步定位,根據(jù)藥企的規(guī)劃和產(chǎn)品特性進行梳理,對藥企藥品所在的市場容量進行評估,確定進入的疾病領(lǐng)域;

第二步定位,確定藥企產(chǎn)品真正的用藥群體,并針對目標(biāo)用藥群體制訂針對性解決方案。

第三步定位,不同的品牌對應(yīng)不同的疾病領(lǐng)域或群體,并長期把品牌和疾病領(lǐng)域或群體對接。

“三步定位法”基本上明確了藥企定位的疑惑,可以幫助藥企在真正意義上建立最適合藥企自身的定位。

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本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略》,本書已由中華工商聯(lián)合出版社出版,各大電商平臺均有銷售。

Tags:醫(yī)藥 定位 企業(yè)定位 管理咨詢

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