醫(yī)改沖擊，這8類藥企或?qū)⑺廊?/h1>
核心提示：有人說2015年是制藥企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的一年，很多企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，而有的還處在探索的道路上，那么制藥企業(yè)難以轉(zhuǎn)型升級成功問題出在哪？本文作者就經(jīng)過分析很多制藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級案例，從而發(fā)現(xiàn)了幾個規(guī)律，下面我們就來看看專家對這個問題是如何解讀的。
有人說2015年是制藥企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的一年，很多企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，而有的還處在探索的道路上，那么制藥企業(yè)難以轉(zhuǎn)型升級成功問題出在哪？本文作者就經(jīng)過分析很多制藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級案例，從而發(fā)現(xiàn)了幾個規(guī)律，下面我們就來看看專家對這個問題是如何解讀的。
2015年，制藥企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵年度，也是制藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的開篇年度，這個年度中，有的已經(jīng)成功實現(xiàn)了初步轉(zhuǎn)型升級，有的還在轉(zhuǎn)型升級探索的路上，有的還在觀望，有的還在迷茫，有的已經(jīng)放棄……
筆者史立臣近幾年參與的制藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級管理咨詢項目,也是歷盡波折坎坷,磕磕絆絆,過程非常復(fù)雜,經(jīng)常有反復(fù),爭議.還好,基本都達到了轉(zhuǎn)型的初步目標(biāo),但未來的的轉(zhuǎn)型路還會出現(xiàn)波折.
為什么制藥企業(yè)轉(zhuǎn)型如此艱難?
筆者經(jīng)過分析很多制藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級案例,發(fā)現(xiàn)了幾個規(guī)律：
1.過于依賴既往模式類成功案例的企業(yè)難以轉(zhuǎn)型成功.
這類企業(yè)一般依靠既往的某種營銷模式或經(jīng)營模式奠定了發(fā)展的基礎(chǔ),內(nèi)部的管理和市場的管理都形成了較大的思維慣性,同時,對既往的成功模式有著較大的庇護心理,從而無視現(xiàn)在市場競爭的巨大變化,還陶醉于既往的成功中,拒絕有人對其經(jīng)營進行變革或者指手畫腳.
更為可怕的是,這類企業(yè)不僅僅高層還處于部分陶醉期,其中層和基層員工更是如此,企業(yè)已經(jīng)養(yǎng)成了一批忠于既往模式的忠實信徒。
2.習(xí)慣于照搬照抄其他企業(yè)模式的制藥企業(yè)難以成功
這類制藥企業(yè)比較多，更信奉拿來主義，不愿意自己按照自己的特點進行升級轉(zhuǎn)型，而是看別人怎么做就總想拿過來直接用。
某個制藥企業(yè)老板問我，為什么控銷模式其他制藥企業(yè)做的很好，自己的企業(yè)拿來后就做不好。針對這樣的問題，我實在沒法回答，因為答案太簡單，怕傷了這位老板面子。
其實答案真的很簡單，就是成功運作的企業(yè)為了控銷制定了多項適合本企業(yè)的管控措施，而且，基本都是符合企業(yè)產(chǎn)品屬性特色的，不是所有制藥企業(yè)、所有的藥品都適合做控銷，比如XX滋補為主銷產(chǎn)品的制藥企業(yè)。
3.沒資源掌控能力的企業(yè)難以轉(zhuǎn)型成功
未來的醫(yī)藥行業(yè)的競爭，是資源和能力的競爭，如果自身缺少轉(zhuǎn)型資源，又不能很好的從市場、政策和平臺上獲取資源，那么，這樣的轉(zhuǎn)型是沒意義的。
制藥企業(yè)資源不一定都是資金、人才和研發(fā)，即使這些資源不具備可以通過其他優(yōu)勢資源置換獲取，也可以通過提升資源獲取能力一步步實現(xiàn)。
4.內(nèi)部管理混亂的制藥企業(yè)難以轉(zhuǎn)型成功
這類制藥企業(yè)由于自身管理非常差，所以，推進轉(zhuǎn)型升級方案也是難以真正落地，很多關(guān)鍵點無法落實到位，人員散亂，流程混亂，資源分散，難以形成凝聚力，這樣情況下，執(zhí)行力基本就是空話，沒有執(zhí)行力，轉(zhuǎn)型升級就是個笑話。
所以，這類藥企還是先強化內(nèi)部管理再談轉(zhuǎn)型升級。
5.企業(yè)老板過于關(guān)注短期業(yè)績的難以轉(zhuǎn)型成功
一些制藥企業(yè)的老板，只顧及眼前利益，看不到或者不愿意看未來發(fā)展的風(fēng)險，認為只要今年度過去了，明年也不會太差，得過且過的心態(tài)嚴重，這樣的企業(yè)、這樣的老板，你別去指望有什么發(fā)展前景。
還有一類是上市公司，由于每年度的經(jīng)營業(yè)績要求，在機構(gòu)、市值和股東等的重壓下，必須保證每年度的經(jīng)營指標(biāo)業(yè)績，這就是被所謂的機構(gòu)綁架。這類制藥企業(yè)活的很累，聰明的上市公司高層會分流一部分資源注入未來的發(fā)展中去，但很多僅僅是一年一年的煎熬。
6.依靠講故事而不是實業(yè)經(jīng)營的制藥企業(yè)難以轉(zhuǎn)型成功
很長一段時間內(nèi)由于股市牛市的影響，很多上市和非上市制藥企業(yè)都對編故事獲得市值提升或者資本青睞津津樂道，于是出現(xiàn)了一批制藥企業(yè)，不注重實業(yè)經(jīng)營，業(yè)績提升，并購發(fā)展、研發(fā)提升，反而熱衷于向市場向機構(gòu)向股市輸送各種類型的故事：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型故事、重量級新高管進入故事、并購故事、研發(fā)故事、專利故事、戰(zhàn)略合作故事、醫(yī)藥電商故事、進入醫(yī)療行業(yè)故事、移動醫(yī)療故事等等。
這類故事的特性就是企業(yè)自己也不知道成不成，也沒有什么大規(guī)模的資源投入，先講一講，講完了開始編輯下一個故事，因為講好了故事可以獲取二級市場增值或者獲得資本的青睞。
如果處于市值管理考量，偶爾做一做故事家未嘗不可，但不能把講故事替代了實業(yè)經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績才是實實在在的東西，我們現(xiàn)在可以通過講故事獲取未來的投資，但到了未來你還有什么？
7.沒有創(chuàng)新意識的企業(yè)難以轉(zhuǎn)型成功
產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，經(jīng)營模式創(chuàng)新，內(nèi)部管理創(chuàng)新、資源整合創(chuàng)新、平臺建設(shè)創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新……
全球醫(yī)藥行業(yè)整體處于轉(zhuǎn)型期，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，抄襲其他企業(yè)的創(chuàng)新模式不叫創(chuàng)新。
8.戰(zhàn)略缺失的制藥企業(yè)難以轉(zhuǎn)型成功
這一點最為嚴重，很多制藥企業(yè)根本沒有發(fā)展戰(zhàn)略，得過且過，走一步是一步，走一年是一年，每一年的經(jīng)營就是現(xiàn)有產(chǎn)品銷售額達到多少。
有的說的，戰(zhàn)略都在老板的腦袋里，其實戰(zhàn)略不是制定給老板的，而是制定給企業(yè)的，制定給整個企業(yè)的員工的，員工不知道企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向，也只能隨遇而安，得過且過。
有的企業(yè)制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃，但要命的是戰(zhàn)略方案放在老板的辦公室，老板天天觀賞，不向員工灌輸，不向責(zé)任部門分解戰(zhàn)略指標(biāo)，沒有戰(zhàn)略指標(biāo)考核，沒有年度戰(zhàn)略審計會議。
有的企業(yè)找綜合性咨詢公司制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，也做了員工培訓(xùn)，也做了戰(zhàn)略指標(biāo)分解，但這個發(fā)展戰(zhàn)略的制定項目組，包括項目經(jīng)理與合伙人在內(nèi)，每一個是醫(yī)藥行業(yè)出身的，都是門外漢，所以，這樣咨詢公司制定的戰(zhàn)略缺少三大關(guān)鍵部件：產(chǎn)品線規(guī)劃（因為不懂所以不敢做）；戰(zhàn)略資源平臺構(gòu)建（很多都不知道政策，更談不上敢給企業(yè)資源整合平臺）；醫(yī)藥電商布局（看不清，不敢做，也不懂），其他諸如業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略等就更不可能有了。
這樣的發(fā)展戰(zhàn)略基本就是簡單套路：戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略愿景，戰(zhàn)略組織，戰(zhàn)略分解，戰(zhàn)略風(fēng)險。這個套路形成的方案基本都是修改其他企業(yè)（不一定是醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告而來。
因為其中基本沒什么醫(yī)藥行業(yè)特性的內(nèi)容和相關(guān)藥企自身特色的內(nèi)容，這樣的戰(zhàn)略對制藥企業(yè)來說如果執(zhí)行基本就是無效的，甚至災(zāi)難性的。
制藥企業(yè)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，一定要考慮清晰，自身的發(fā)展歷程、自身的資源特性、自身的能力方向、自身的藥品分類，自己的優(yōu)勢，自己的劣勢，等等，把這些綜合起來，考量企業(yè)未來的發(fā)展，制定有企業(yè)特色的戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型規(guī)劃。
責(zé)任編輯：露兒
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