案例：

M為某知名民營藥企，該企業(yè)經過十多年運營聲名鵲起。但近年來業(yè)績下滑的厲害。除市場營銷體系無法適應競爭激烈的環(huán)境外，最主要的還在于藥企內部管理的落后。不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持藥企的進一步發(fā)展，管理人員陳舊。董事長意識到后陸續(xù)引進一批批“空降人才”，但都起色不大。痛定思痛后，兩年后又引進了一批高管，包括銷售體系、市場營銷、人力資源、生產運作的人才，希望能夠改變現狀，帶領公司走向發(fā)展的新時代。但出人意料的是，沒多久，引進的不少人才辭職的辭職，被炒的被炒。留下來的高管也面臨著底下的人執(zhí)行力不強，命令得不到充分執(zhí)行的難題。進公司一年的銷售總經理抱怨下屬對其指令不理不睬，態(tài)度惡劣；生產運作負責人抱怨下面的主任乃至下面的員工不買賬，對其提出的新思路新方法變著法子對抗。

原來，M藥企董事長的風格是一竿子插到底式的管理，對于企業(yè)的大事小情一律都事必躬親的干預，管理很集權。從而出現了怪象：員工只聽董事長的，中層管理者不愿意負責任，不管大事小事都給董事長批。董事長想放權又不敢放權，因為被市場化的職業(yè)經理人騙怕了。公司員工老資格的多，看慣了“空降人才”的來來往往。

分析：

M藥企這樣不斷的栽下梧桐樹——引來金鳳凰，可“鳳凰”卻又一只只飛走了，不僅勞民傷財，而且挫傷了一批人才的積極性。高管人才的管理機制問題沒有根本解決，更沒有拿出解決人才尤其是高管人才瓶頸“刮骨療毒”的徹底勇氣。那么，藥企如果不進行“刮骨療毒”高管人才的致命傷誰來挽救呢？

M藥企的人才現象其實是許多民營藥企的縮影，這類藥企難駕馭人才，留住人才更多原因在于：

1、難識自我，機制低下：很多藥企老板，其實是不了解自己的基礎，不知道自己實力的。他們在引進空降人才時，就存在盲目跟風現象。同時缺乏戰(zhàn)略的人才眼光，并不清楚和深入了解這些人才真正所能擔負得起的組織運營職責所在。最關鍵的還在于利益分配機制和運營管理機制的問題，這主要還是取決企業(yè)老板本身。

2、用人失察，調和性差：藥企老板沒有真正具備識人、用人的眼光與水平，常被動出現企業(yè)管理層人員頻繁換屆；尤其在一些民企中，老板與職業(yè)經理人之間始終存在無法深層次兼容的關鍵性意識形態(tài)與操守，由此造成日常意見分歧、操作方法手段不同以及細節(jié)矛盾積累而產生潛移默化地漸深積怨和不可調和逾越鴻溝。

3、互不信任，權力難放：一些老板也認為，國內職業(yè)經理人職業(yè)能力沒有標準化，人性難以掌控。而職業(yè)經理人一進來，馬上就不分清紅皂白，四處出擊，把企業(yè)折騰得差不多了，業(yè)績沒上去，待遇拿走了，剩下一個爛攤子要老板來收拾。面對這種情況或曾經的經歷，老板們更習慣于把藥企控制權放在自己手里，無論大事小事都自己來抓，讓其它人來做放不下心。畢竟企業(yè)是自己的孩子，讓“保姆來全程撫養(yǎng)”，風險太大。

4、理念錯誤，盲目平衡：現今太多職業(yè)經理人并非是“會說、會寫、會做”德才兼?zhèn)涞娜龔娏紝?。然而不少藥企老板對人才整體水平的準確考量時有偏差，特別針對于高薪獵挖的人才，不乏完美標準要求者，其既然花了錢就應請最好的心理違背了“只選對的不選貴的”擇人原則，與企業(yè)不同發(fā)展階段的實際需求脫節(jié)，從而導致越用越尷尬。

對策：

    藥企的人才機制以及運營效果，將對企業(yè)產生最直接的作用，而人是起決定性作用的因素。就中國藥企的實踐來看，人力資源所創(chuàng)造的價值要遠遠大于其它資源所創(chuàng)造的價值。當然，人力資源所創(chuàng)造的浪費和損耗也要遠遠大于其它資源所帶來的影響，一個藥企是否優(yōu)秀和具有市場競爭力，關鍵就在于它的“人才隊伍”是否優(yōu)秀，高管團隊是否優(yōu)秀，藥企和老板在用人中是否具備“刮骨療毒”的果敢與魄力。

好老板就是“好人才”

一個藥企的高管團隊本身要有合理的人才結構，人才素質也要差異化，性格氣質也要有互補性。所以，一個藥企的好老板，就應該是一個非常優(yōu)秀的“人才”。因為好老板要去有意識地做一個好的領導者，掌握領導科學，掌握領導藝術，樹立領導威信。作為領導者，需要有宏觀洞察力，需要有戰(zhàn)略眼光和果斷決策的能力，領導者的掌舵人角色和參與重大決策能力是至關重要的。

好老板要知人善任，敢于激發(fā)組織潛能，一個優(yōu)秀的組織，總是會不斷有年輕有為的人才涌現，老板要大膽使用，破格提拔，同時對于現領導團隊也要有更多的學習提升機會，去優(yōu)秀藥企參觀訪問交流，借鑒先進經驗，努力做到“用人之長，克人所短”，并且可以設立企業(yè)管理意見箱，建立內部的管理顧問團。

領導為主，管理為輔

在具體的藥企組織運行管理當中，我們會發(fā)現許多老板仍沉迷于管理的事無巨細中。譬如經常有老板或藥企高管過于關注大小事，全部事情都由自己來決定，結果是疲于奔命。很多老板和高管甚至認為，一旦走上經營管理這條路，想回頭就難。實際上，經營企業(yè)完全不必這樣忙碌，把所有壓力全部挑到自己或少數幾個人的肩上。

老板要做的是以領導為主，管理為輔，要以身作則，高度遵守藥企組織紀律，不濫用職務權力和其它影響力，不以私損公；領導成員間要持務實開放心態(tài)，開誠布公，不斷開放視野。藥企象引進高管人才等重大事務要形成科學的決策機制，民主討論，集中決策，本部門負責人對由本部造成的問題負責，由最終拍板人承擔領導和指揮責任，決策委員會成員則按照會議決議和達成共識行動，出現異常情況時要將信息及時反饋。

關注最核心的事情

在藥企中，經常有因人設崗或因人設部門的情況，每個新來的經理人，在不能改變原有體系的情況下，馬上又弄一套新的組織出來，仿佛只有一種管理模式才是正確的。原來的經理人則因為過去的成績或某種關系，也要堅持自己的辦事原則和管理方法。而老板在其中，卻只能達成的是表面妥協(xié)。老板不敢將希望寄托于原來的人，也不敢將希望寄托于后來的人。結果是導致企業(yè)機構臃腫和人浮于事，盡管大家都忙忙碌碌，但卻沒有做成多大的成就。

對此，藥企和老板充需把握：不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的事情，可能要產生內耗的事情，堅決要少做或杜絕。在企業(yè)的人才組織結構變革和調整上，藥企老板和高管要起到積極的主導作用，盡量將關注點聚焦在最核心的事情上。要減少對人性的主觀判斷，確立客觀、公正和科學的績效標準，建立職位能力勝任模型和科學的評價人才機制，以業(yè)績和數據說話。

理清關系，坦誠合作

雖然，刮骨療毒的過程是比較痛苦的，但在許多藥企中，由于職業(yè)經理人無法突破人際障礙，最終形成了人情大于人性的獨特人情性“企業(yè)文化”，導致藥企發(fā)展所需的真正人才無端流失或無法引進。如果在當斷的時候不斷，該協(xié)調處理的時候，怕問題爆發(fā)而猶豫不定，企業(yè)危機就會像種子一樣潛伏下來。對于藥企科學合理的用人，不僅要迅速找到治標的方法，并且要找到治本之法，而不能將問題的實質矛盾掩蓋。

老板要使人才間有競爭，更要與人才有深度的、坦誠的合作。在藥企管理當中，通過高管團隊真誠的努力，完全可以在企業(yè)內部建立起信任文化和信任機制。雖然許多藥企高管還不能算嚴格意義上的職業(yè)經理人，但在企業(yè)中所起的作用是顯而易見的。藥企高層的管理基本只限于整體布局和中層隊伍的管理和指導，高層對于基層，主要是傾聽他們的聲音，將從整體上思考解決方案。中層管理者則要將戰(zhàn)略執(zhí)行下去，強調執(zhí)行能力和執(zhí)行方法，對于中層的考核主要以業(yè)績和管理說話。