中國企業(yè)的員工結構正在發(fā)生變化，“80、90后”不可逆轉地成為了企業(yè)發(fā)展的主力軍，然而在今天這樣一個“高壓鍋”里，他們承載的東西太多，有關這一代人的爭議則更多，似乎高離職率、低敬業(yè)度已成為他們的職場特色。真的是這樣嗎？到底是個性張揚的“80、90后”員工出了問題，還是企業(yè)內領導力與人才管理系統(tǒng)無法跟上時代的腳步？

我們提出問題，也非常感謝這次《醫(yī)藥經理人》在煙臺舉行的第三屆中國醫(yī)藥人力資源發(fā)展論壇，讓我們看到了答案。來自全國各地的主流藥企HR管理者和專家在會上形成共識：未來的競爭中，除了理解、包容、引導和激勵“80、90后”，你別無選擇。

論壇嘉賓

劉偉師 智睿企業(yè)咨詢大中華董事總經理

李 莉 綠葉制藥人力資源與培訓發(fā)展總監(jiān)

韓虹霞 華潤雙鶴藥業(yè)人力資源總監(jiān)

肖溢浪 江西江中制藥集團招聘總監(jiān)

羅 珺 廣東天普生化人力資源總監(jiān)

“跳蚤”呼喚多元化晉升通路

記者：近日，中國最佳HR典范企業(yè)報告中有個現(xiàn)象值得注意：在重點調查的100家企業(yè)中，“80后”員工已占70%的比例，而流動率則達到30%，如何管理這一新生代群體自然成為藥企HR不得不面對的挑戰(zhàn)。對此，你們怎么看？

劉偉師：確實，“80、90后”員工的頻繁跳槽，及他們個性的價值觀逐漸成為對企業(yè)和管理者的共同考驗；而另一方面，未來企業(yè)的核心競爭力又是“80、90后”人才的合力?？此泼艿膬蓚€現(xiàn)實，讓我們不得不思考另外一個問題，為什么企業(yè)的新生代員工流動率會這么高？

我的觀點很明確：員工就是最后衡量領導力的唯一度量，尤其是現(xiàn)在“80、90后”員工成長的大環(huán)境與老一輩相比已大不相同，他們身上的大部分問題都與管理者有關。根據(jù)DDI的調研，員工頻繁跳槽以及高流失率，對企業(yè)造成的影響包括昂貴的聘雇成本、客戶滿意度下滑、公司人才梯隊的斷層，以及直接對生產力和業(yè)績的影響。我認為，解決“80后”的問題要從他們“老板”身上找答案。

羅珺：目前，我們也面臨著流動率過高等管理問題。根據(jù)公司最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，天普今年的員工平均年齡還不到30歲，其中“80、90后”員工是公司的核心人群，而且這一比重越來越高，這些員工有的已經是公司的基層主管，他們如何更好地管理和被管理也是天普的CEO及HR管理者一直在思考的問題。這一代人自我主張性強是其最鮮明的特點，平時還缺乏溝通，很多人都難以理解他們的想法（或者說顧慮），這說明企業(yè)內部溝通和協(xié)調機制缺位。

韓虹霞：這是企業(yè)管理當前面臨的一個共性問題，制藥業(yè)也不例外。雙鶴藥業(yè)也在為此發(fā)愁：目前我們新進的“80、90后”多在基層，面對外部誘惑，本科以上員工離職率非常高。雙鶴藥業(yè)這三年來共招收了應屆生427人，其中主動離職的有182人，離職率高達42%。我們對離職原因進行了統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)薪酬的外部競爭力是其首要原因，其次是尋求發(fā)展機會，再就是對業(yè)務不滿意和缺乏足夠的認可等等。

此外，從整個行業(yè)來看，企業(yè)對這一群體的管理同樣存在問題，可以總結為“重使用、輕培養(yǎng)；重管理、輕技術”。專業(yè)技術人才缺乏科學的晉升通道，員工晉升過于集中在行政職務上，缺少多元化的晉升通路和內部流動機會，這些問題需要引起HR的高度重視。

李莉：談到這點，綠葉制藥有很多體會。在人員流動率方面，2010年我們的離職率是7.2%，到2011年離職率降至3.24%，而且呈持續(xù)下降趨勢；在職業(yè)發(fā)展?jié)M意度評分中，2010年比2009年滿意度提升30%以上。我們認為，自信、進取、有抱負、重視學習，是“80、90后”員工的優(yōu)點。只要引導得法、激勵有方，新生代的作用將是不可估量的。

員工表現(xiàn)永遠和“老板”有關

記者：大家都對“80、90后”有如此深度的理解，可是，我們回到現(xiàn)實中來，企業(yè)和HR們又該怎樣引來、留住和用好這群人呢？不同的企業(yè)會采用不同的培養(yǎng)模式，請各位分享一下公司的做法。

肖溢浪：從江中集團的實際來看，目前集團內青年員工占到了公司員工總數(shù)的80%以上，然而我們在人力資源方面卻面臨著急需的人才不能及時獲得，而招聘的“空降兵”又多數(shù)無法與企業(yè)相融合的困境，基于此，江中制藥在內部提出開展“未來之星”培養(yǎng)計劃。

我們采取管理職務升遷與專業(yè)職務升遷雙通道輔導制，學員通過層層篩選進入為期一年的全程滾動淘汰學習。2005年以來，已有32%的學員成為經理級員工，其中職能管理類25%、生產制造類23%、銷售類49%、研發(fā)類3%。2011年8月開班的學員中，還未取得結業(yè)證，就已有25%的學員晉升至經理崗位。我們實行的是兩月一次開課，每次3天的課時，通過培訓、考試、答辯及格才能結業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，我們每個班大約50人，每班每年的培訓投資將近30萬元，江中這樣做的目的就是為公司發(fā)展儲備中層人才。

李莉：綠葉制藥重點加強了“庫克曲線”在人力資源管理中的應用，在職業(yè)發(fā)展通道設計上遵循了公司對員工能力的需要、內部各通道級別橫向一致、人才成長的自然規(guī)律和業(yè)界的普遍設計方法等4個原則，并成立專門的職業(yè)發(fā)展評審委員會，指導、激發(fā)和管理新生代員工的創(chuàng)造力。例如，綠葉制藥的研發(fā)專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道實施已近2年，效果就非常明顯。一個優(yōu)秀的HR應該站在更高的層面去觀察和思考，起到上連公司戰(zhàn)略、下接業(yè)務目標的作用，綠葉制藥非常重視HR的工作。

韓虹霞：雙鶴藥業(yè)的做法是實施復合型人才梯隊建設的“春苗計劃工程”——100名青年人才選拔計劃。公司有計劃地架起人才培養(yǎng)、儲備框架，建立高級管理人才的繼任者梯隊，營造關心人才，培養(yǎng)人才，用好人才，讓優(yōu)秀人才脫穎而出的組織環(huán)境，加快青年人才的成長速度，以滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。過去那種單純靠“熬年頭、拼資歷”的晉升弊病促使我們主動謀變，從2006年開始就逐步引入了管理干部公開競聘的機制，上至公司副總，下至部門主管，基本都是3年一聘任。只要擁有大專以上學歷，并在華潤雙鶴工作滿兩年的，就可以通過自薦和民主推薦等方式參與公司的公開競聘；如有特殊需要或其表現(xiàn)極為突出，甚至可以破格提拔。

羅珺：天普之前也是缺乏內部的溝通和協(xié)調平臺，為此，我們專門設立了業(yè)務合作伙伴這一職位，專做HR與業(yè)務部門的溝通橋梁。同時，今年我們還成立了天普學院，分生產學院、營銷學院和人才發(fā)展學院，加大了對年輕員工的培訓力度。

特別值得一提的是我們的“CEO午餐”。為加強員工與管理層的溝通，讓管理層聽到員工的心聲和訴求，也讓員工了解到公司的新政策、目標，以及管理層寄予每位員工的希望，公司HR組織了一個季度一次的“CEO午餐”，通過CEO和員工們共進午餐的形式，實現(xiàn)管理者與員工的零距離接觸。每次“CEO午餐”會從不同層面邀請10位左右的員工代表共進午餐，來自各部門推選出的新員工也能成為CEO餐桌上的貴客，使許多問題得到了快速、妥善的解決。比如說員工反映班車太少、工資不高等問題，HR會先做解釋，然后進行相關評估，后續(xù)便給出解決方案。天普的“80后”問題就是通過這些方式在逐一解決、完善的。

記者：那么，對于企業(yè)來說，在激勵和留任“80、90后”時，有哪些因素值得管理者注意？

劉偉師：我們需要牢記以下幾條黃金法則：要溝通而非“命令”新生代；要輔導而非“教訓”新生代；要激勵而非“考核錯誤”新生代；更為重要的是，要幫助“80、90后”看到未來。

員工表現(xiàn)永遠和“老板”有關。從DDI在2011年發(fā)表的全球領導力展望結果顯示，全球僅有1/3的領導者對其自身發(fā)展感到滿意，在中國，對企業(yè)的領導力不滿意的程度更甚。在大范圍的調研中，我們發(fā)現(xiàn)無論處于哪個層級，所有優(yōu)秀的領導者都要從最基礎的有效溝通互動入手。“80后”的員工要的是快速的成長與可以表現(xiàn)的舞臺，如何理解其心聲，幫助其發(fā)現(xiàn)個人的優(yōu)勢及短板，協(xié)助其看到個人與組織未來共榮的愿景并能以輔導的方式協(xié)助其成長，這些領導力的基本面就是激勵與留住他們的答案。

肖溢浪：用人理念最需要改變。如果你總是強調你的經驗，總是用你的經驗去管理他們的話，結果會很糟糕。