自古以來，“廟算”就被兵家視為決策當中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是故孫子有云：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！” 對于瞬息萬變的商業(yè)戰(zhàn)場，這樣的道理同樣適用。在物流配送模式不斷推陳出新的今天，倘若缺乏前瞻的戰(zhàn)略眼光以及模式的可行性研討作為支撐，不僅會令新模式的執(zhí)行浮于淺表，而且還難以持之以恒。

力爭率先突破模式瓶頸的商業(yè)生力軍對此尤有深刻體會。歷經2年，海王試水的“藥房托管”于2010年畫上句號，海王方面表示，價值鏈分配體系存在的偏差最終導致該模式只能是曇花一現。盡管如此，海王早前備受爭議的“陽光集中配送”卻獲得不少供應商的認可，在最早試點的山東棗莊，實施陽光集中配送的醫(yī)院數量已由原來的7家上升至13家，經營品種數增至10，000余種。

近年來，海王在醫(yī)療機構用藥配送領域的創(chuàng)新思路可圈可點，除了藥房托管和陽光集中配送以外，還在高端醫(yī)療機構市場延伸服務上深入嘗新，全力推進藥房共管、藥房自動化等院內物流解決方案，如此急流勇進，背后到底隱藏怎樣的商業(yè)密碼？本期專訪深圳海王生物工程股份有限公司總裁兼海王銀河投資有限公司總經理劉占軍，由他獨家解碼完美再造價值鏈的來龍去脈。

談模式突破——

推進陽光集中配送及相關的院內物流延伸服務，這一過程不可避免要觸及一些深層次的利益“礁石”，不一定所有人都能看到它的優(yōu)越性，這也是院內物流服務模型起步時常常遇到的主要障礙，需要一個反復溝通、討論、修訂并完善方案的過程。

記者：去年，國家商務部在全國范圍推開“醫(yī)藥物流延伸”這一概念，鼓勵藥品流通企業(yè)的物流功能社會化，據聞深圳海王銀河醫(yī)藥投資有限公司（下簡稱“海王銀河”）近年積極探索院內物流延伸服務模式，可否舉例說明一下，醫(yī)院對這類新模式的接受度如何？　　

劉占軍：業(yè)內同仁在接觸新的業(yè)務模式時，往往會先以既定的思維方式和視角進行觀察和判斷而有所顧慮。事實上就技術而言，海王正在推行的自動化藥房、便民藥房、院內物流等，都是切合醫(yī)院長期發(fā)展需求的，這點是無可厚非的。

我們說當前藥品供應鏈包括醫(yī)院終端在內，不僅是“信息孤島”，還是“利益孤島”，而陽光集中配送及相關的院內物流延伸服務，其根本目的就在于打通信息孤島，讓供應鏈利益透明起來，實現供應鏈效率最優(yōu)和社會價值最大化。這一過程不可避免要觸及一些深層次的利益“礁石”，不一定所有人都能看到它的優(yōu)越性，這也是院內物流服務模型起步時常常遇到的主要障礙，需要一個反復溝通、討論、修訂并完善方案的過程?；旧希涍^充分的意見交換后，合作對象都能較好地認識到院內物流延伸模式的本質意義。　　

記者：“十二五”時期既是實現深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革目標的關鍵時期，也是藥品流通行業(yè)結構調整和轉變發(fā)展方式的關鍵時期，置身于這種環(huán)境下，海王銀河如何理解醫(yī)藥物流延伸服務的重要性？

劉占軍：應該說早在3年前，我們已經意識到這項服務的重要性。盡管醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的現實發(fā)展需求突出，但高效安全的物流保障未能跟上時代的步伐，醫(yī)院所安裝的HIS系統(tǒng)主要側重診療過程，卻忽視藥品流轉的效率和損耗，不僅增加了藥庫和藥房存貨，還增加了醫(yī)院和供應商、配送商的成本。實施集中配送的首要工作就是引進GSP管理技術，提高醫(yī)院藥品流轉效率，降低損耗和成本，為供應鏈的健康運作營造良好的技術環(huán)境。

其次，傳統(tǒng)臨床藥師的工作重心已明顯偏離“正軌”，除臨床用藥指導外，藥師還要干不專業(yè)的“搬磚頭”活。后來衛(wèi)生部在政策上明確導向，要求把藥師從庫房、門診藥房解放出來，轉向臨床用藥指導，把醫(yī)院不擅長、不專業(yè)的院內物流技術交還給醫(yī)藥物流企業(yè)來處理。我們發(fā)展陽光集中配送和院內物流服務也是為了契合這點。

談曲折探索——

模式創(chuàng)新恰恰是出于舊思維亟待轉變的需要，在大家都習慣性地認為本該如此，但實際上原有思維方式已經行不通的情況下，去挖掘潛在的需求。當你把握住這種“共同預期”以后，你才有可能著手改良，甚至創(chuàng)新模式。

記者：海王銀河做醫(yī)藥物流商業(yè)模式探索起步較早，當時“陽光集中配送”是在怎樣一種環(huán)境下誕生的？　　

劉占軍：2007年以后，各地招標形勢發(fā)生重大轉變，低價招標引起了供應鏈的連鎖反應，利益受損的供應商希望配送商提供既高效率、又低成本的服務，更為強勢的醫(yī)院終端則希望供應商和配送商在高效服務之余讓渡更多的利益。若按原有模式繼續(xù)下去，商業(yè)企業(yè)不但無法找到自身利益的平衡點，相反還會由“夾板氣”逐步演變成“賠錢賺吆喝”。

在這種情形下，亟需有新的業(yè)務模式去推動整個市場格局轉變。海王最先嘗試的是藥房托管，結果是配送商干了不屬于自身專長的業(yè)務，效果和可持續(xù)性當然大打折扣。結合發(fā)達國家在醫(yī)藥物流方面走過的路子，借助相對集中的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，將院內智能化物流服務與配送商、供應商實現無縫對接，進而支持藥事服務現代化，是一種必然趨勢，也是實現醫(yī)藥分業(yè)經營和管理的前提條件。

在這個過程中，需要醫(yī)藥流通企業(yè)自身要提高品種保障能力、配送效率，降低運營成本，這樣才能保證后續(xù)階段有相應的資源支持院內物流服務延伸，支持現代藥事服務升級，這就是海王提出“陽光集中配送”模式的初衷?！　?/p>

記者：在醫(yī)藥物流服務領域，模式本身的設計固然重要，但影響模式成敗的因素很多，你認為關鍵地方在哪里？　　

劉占軍：首先，世上沒有最好的模式，只有適合于你的發(fā)展模式，這是我們在做陽光集中配送和院內物流延伸服務時非常強調的一點。特別在起初推行“陽光集中配送”時，大部分人都不太看好這套模式，認為礙于醫(yī)院終端的強勢，必定要采取像藥房托管那種的方式才能得到醫(yī)院的首肯，另一方面，供應商也會存在很多的不理解。

這當中包含著一個有關商業(yè)模式如何進行創(chuàng)新的問題。我認為，模式創(chuàng)新恰恰是出于舊思維亟待轉變的需要，在大家都習慣性地認為本該如此，但實際上原有思維方式已經行不通的情況下，去挖掘潛在的需求。當你把握住這種“共同預期”以后，你才有可能著手改良，甚至創(chuàng)新模式。通常情況下，很多公司不是做不出新模式，而是無法擺脫原有的思維定式，或瞻前顧后，或不敢下手，或知難而退，也就很難有新的思維方式和模式產生。

其次，沒有不好的模式，只有不到位的執(zhí)行力。執(zhí)行力的核心是團隊和執(zhí)行體系建設，經過這些年的重整和發(fā)展后，海王目前的隊伍建設更強調“專業(yè)、專注、持之以恒”。在整個醫(yī)藥物流體系中，海王近年來特別強調總部和各子公司及子公司內部的專業(yè)化分工，建立起上下協(xié)調一致的收購兼并、資源整合、市場拓展、技術支持的專業(yè)化運作體系。尤其是“持之以恒”，沒有持之以恒，任何所謂的執(zhí)行力都只是過眼煙云，在更多的時候，執(zhí)行力應被理解成一個可持續(xù)的執(zhí)行體系，與個人的號召力無關。

我認為商業(yè)模式的推廣，需以這樣一支隊伍和執(zhí)行體系為基礎，否則無論是什么樣的模式，都難以有效運轉起來。

談蓄勢策略——

如果一個商業(yè)體系缺乏核心競爭力，是不太可能實現1+1>2的目標的，甚至還有可能出現1+1<2。因此，我們更看重商業(yè)模式的打造，采取先打造商業(yè)模式的核心競爭力，后按推廣需要進行收購重組的策略。

記者：近年來，第一梯隊與第二梯隊企業(yè)的并購重組在全國各地此起彼伏，隨著基層市場的持續(xù)擴容，行業(yè)集中度和流通效率將順勢提升。我們留意到，海王銀河在并購事宜上較其他大型流通企業(yè)稍顯低調，海王銀河目前對于商業(yè)并購持怎樣的考慮？　　

劉占軍：這是一個理念上的差異，業(yè)內同仁都清楚，海王在以前是吃過盲目對外投資和收購兼并的苦果，現在我們對于大規(guī)模的收購兼并，持一種相對謹慎的態(tài)度。我承認，收購兼并的確是醫(yī)藥流通行業(yè)做大規(guī)模、提高發(fā)展水平的一個必備手段，但并非有了大規(guī)模的收購兼并就能成就有核心競爭力的企業(yè)，更重要的是能否有效整合資源。

坦白講，所謂的資源整合只是一個表層的概念，由商業(yè)模式所決定的商業(yè)體系的核心競爭力才是整合有效與否的關鍵。如果一個商業(yè)體系缺乏核心競爭力，是不太可能實現1+1>2的目標的，甚至還有可能出現1+1<2。因此，我們更看重商業(yè)模式的打造，采取先打造商業(yè)模式的核心競爭力，后按推廣需要進行收購重組的策略。　　

記者：當前，全國性物流配送網絡已進入“密集建設期”，海王銀河方面將對物流中心布點作何規(guī)劃？

劉占軍：和其他大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)類似，我們也是按照國家“十二五”醫(yī)藥流通業(yè)規(guī)劃要求，把重要節(jié)點放在具有重要戰(zhàn)略地位的地級市上，這主要是基于我們對當前中國市場的分析和判斷。

從醫(yī)改的方向來看，地級市將是一個成長性很高的市場，加之地級市可直接延伸到增長速度更快的縣級市場，這樣的地理位置布點對于公司的戰(zhàn)略布局十分重要。

同時，地級市一般情況下代表著300萬以上人口的市場容量，按照現在的醫(yī)保報銷水平，對于一個中等發(fā)展程度的地區(qū)來說，300萬以上人口大概具有10個億以上的市場規(guī)模，足以支撐一個能夠及時、有效、安全供給的現代化醫(yī)藥物流保障體系，其投資成本和效能也是相對可控的。　　

記者：院內物流作為醫(yī)藥物流的最后“一公里”，其效率及質量安全已引起社會的普遍關注，在您看來，這一領域是否已顯現所謂的行業(yè)“制高點”？　　

劉占軍：國內醫(yī)院在現代院內物流體系建設方面，剛起步不久。不管是海王正在推行的藥庫共管、藥房自動化模式，還是其他大型流通企業(yè)推出的院內物流延伸服務等，雖在提高服務質量和效率上展現出良好的發(fā)展勢頭，但整體上看，仍屬于初級探索，與發(fā)達國家醫(yī)用物品管理的規(guī)范化、模塊化、集約化相比，還存在較大差距。應該這樣講，我們現在處于一個逐步摸索和適應中國市場需求的階段，在這個探索過程中，國外的院內物流技術和布局基本是我們借鑒的一個范本，因為他們已形成較為成熟的一套體系。

我只能說，這個借鑒和改良過程是長期而持續(xù)的，隨著國家醫(yī)改的深入推進，醫(yī)院自主權和發(fā)展需求將逐步提升，未來醫(yī)院依靠現代化物流管理技術改進管理效率的欲望會越來越強烈，院內物流服務在3～5年內朝專業(yè)化方向加速發(fā)展，是可以明確的趨勢。