古往今來，有團隊的地方就一定有團結問題，這既是理論問題，更是實踐問題。至于團結重要性，論述已經(jīng)很多。至為精要者，當屬毛澤東所說，團結就是力量。團結就是戰(zhàn)斗力。軍民團結如一人，試看天下誰能敵。既然團結具有如此神力，那么如何增強團結?這是事關團隊成長、組織發(fā)展、事業(yè)勝敗的重大問題。我以為，在中國文化和中國體制下，增強組織團結，必須鑄牢“四大支柱”。

　　第一大支柱：領導者成為團結的“主心骨”。在團隊中，領導者是“頭”，是“腦”，是“領路的人”、是“舉旗的人”。領導者決定著團隊前進的方向，行進的速度和力度。因此，領導者必須點子清、主意正。天行健，君子自強不息。如果領導者意志堅定、態(tài)度鮮明、行動果敢，會感染追隨者，向追隨者傳遞力量，并激發(fā)追隨者潛在力量。如果領導者心無定向，態(tài)度曖昧，遲疑猶豫，追隨者將六神無主，不知所措，團隊陷于崩潰邊緣。如果團隊的“一把手”心猿意馬，朝三暮四，必然導致人心渙散，群龍無首，謠言四起。這時，團隊的“老二”，甚至“老三”將可能乘機而上，沖鋒向前，填補缺位，由此直接威脅團隊既有運作，導致團隊分裂，直至最終解體。

　　第二大支柱：管理者成為團結的“定影劑”。嚴格地講，正式組織中的“一把手”是領導者，其余各色副職以及一下是中層，屬于管理者。領導者的職責是“做正確的事”，管理者的職責是“把事做正確”。領導者是組織的靈魂。管理者要“跟得緊”，要擺正“位子”，不“掉鏈子”，不走樣子。要自覺維護領導者權威，傾注領導者意志、意圖，執(zhí)行領導者決定，補位而不越位，用權而不擅權，謀政而不篡政。管理者跟進，必然帶動追隨者跟進，各顯其能，各盡其責。如此，團結大局可造。不團結，往往“禍起蕭墻”，從“高管層”內部紛爭起始，由核心向外圍逐步擴散，持續(xù)“發(fā)酵”。內耗嚴重，人人自危，明哲保身，只問人不問政，必然導致政事荒廢，發(fā)展受害，組織危機。

　　第三大支柱：跟隨者成為團結的“防滑劑”。這里所說的“跟隨者”，是指工作在組織核心中樞的人員，領導身邊的人員，包括文秘司機等。這些人常與領導者“近距離接觸”，比較了解領導者喜怒哀樂，了解領導者所處理的政務要事，甚至熟悉、窺視領導者內心世界。因此，在增強組織團結中，跟隨者具有非常重要的作用。如果不適當?shù)爻洚旑I導者的耳目和傳聲筒，勢必在領導層引起不必要的相互猜忌，內心矛盾，工作沖突，導致不信任感加深，威脅團結局面。畢竟，跟隨者只是了解一些“零碎的信息”，不完整、不全面、不準確，跑風漏氣容易導致誤信、誤傳，以訛傳訛，貽害無窮。跟隨者大多經(jīng)過精挑細選，具有較高素質，更要謹言慎行，為事業(yè)盡力，為領導盡心，口風緊，作風硬，無縫隙，不說不利于團結的話，不做不利于團結的事。

　　第四大支柱：文化氣場成為團結的“催化劑”。團結不僅是一種態(tài)度，也是一個人的品質，更是一種工作能力，一種組織文化。一個衰敗的組織，一個四分五裂的組織，必然缺乏團結的文化基礎，人人小肚雞腸，蠅營狗茍，各自為政，風言風語，傳謠信謠，彼此不順眼，不對勁，顧左右而言他，謀人不謀事。一個興盛的組織，一個朝氣蓬勃的組織，必然具有團結干事的文化氛圍，彼此信任，彼此欣賞，心往一處想，力往一處使，信心足，心氣順，干勁大，謀事不謀人，一心一意求發(fā)展。不同的組織需要彰顯不同的組織文化特色，但要形成團結文化卻是組織建設的共同要求。

　　“主心骨”、“定影劑”、“防滑劑”和“催化劑”是一個組織團結的“四大支柱”。雖然“四大支柱”的功用有所不同，但他們共同支持著組織團結的局面。“四大支柱”缺一不可，組織建設必須鑄牢“四大支柱”。毛澤東曾講，團結緊張，嚴肅活撥。這是中國文化特色的組織建設通用法則，也是毛澤東關于組織建設的重要遺產(chǎn)，值得我們深入挖掘，光耀其深邃內涵。