中國企業(yè)現在已到了管理的瓶頸階段，隨著中國企業(yè)國際化的提升，中國企業(yè)普遍感到管理心有余而力不足，就連被國內公認為很成功的華為在國際化的道路上也倍感艱難，原因很簡單，中國企業(yè)在高速發(fā)展的進程中，由于速度出人意料，只重視盈利指標，在掠奪式的進程中忽略了集團管控，中國企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在集團管控的過程中普遍存在的問題。但是企業(yè)到了一定規(guī)模，要走國際化道路，那必須要靠科學的管控，才能適應集團現階段的發(fā)展需求。  中國企業(yè)不缺資本，而缺的是管控模式和優(yōu)秀的管理人才。就拿華為來說，華為現有37，000多名員工，來自40多個國家和地區(qū)。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜。全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采取集團管控模式，但華為近幾年發(fā)展迅速，過去的管控模式顯然滿足不了國際化的需要。對于象華為這種類型的集團公司，采取什么樣的管控模式變的很重要，象華為這樣的中國企業(yè)管控模式一定要創(chuàng)新，一定要走一條有中國特色的管控模式。中國企業(yè)現在應該采取多種集團管控模式集合的具有中國特色的 “集成的管控模式”。   中國特色的“集成的管控模式”就是把戰(zhàn)略管控、財務管控和操作管控與中國傳統(tǒng)文化的哲學管理理念相結合的管控模式的組合。2005年，華為欲收購英國電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國際化能力的不足和路徑選擇的錯誤。華為收購馬尼可的戰(zhàn)略目的是在合資模式受挫的情況下，想通過獨立控股一家海外公司以解決國際化中的文化整合難題，但是由于出現誤判，最終華為收購馬尼可計劃的失敗了。這是一起管控目標出現偏差的案例，華為沒有客觀分析自己的管理能力，沒有考慮自己企業(yè)具有中國本土化特色的因素，我們一貫附和西方的價值管理理念，把中國流暢的傳統(tǒng)的哲學理念統(tǒng)統(tǒng)拋棄，結果造成國際化進程中與外來文化更大的割裂。我們應該一方面走科學的西方管控模式的“術”的道路,但更要關注管控的最高層次的“道”層面。只有把握這兩點的平衡我們企業(yè)才能走國際化道路。   中國企業(yè)應該重新明確和調整母公司的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。隨著中國企業(yè)規(guī)模正在成倍地擴大，如果企業(yè)首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，管控模式的改革和創(chuàng)新勢在必行。規(guī)范化管理和因地制宜的“集成管控模式”是提升管理水平的必選管控模式。到現在為止，在中國還沒有一個權威的標準化的集團管控模型。中國的集團管控還處于摸索和實踐階段。但是在對集團公司進行管理診斷以后，一定不要按圖索驥式的去遵循一個單一的管控模式。一個大的集團公司一定是集團管控模式的組合。而且在實施階段還要用中國傳統(tǒng)化的哲學思維模式進行量體裁衣式的創(chuàng)新管控模式。   中國企業(yè)進行集團管控時一定要內外力結合，打好組合拳。增強內力就是要首先實現公司內部運營體制的國際化改造，在保持集團公司中國化特點優(yōu)勢的同時，向公司注入與國際化相適應的公司管理模式；比如中國企業(yè)往往在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)始人基本是公司的靈魂和精神領袖，而且也是公司的發(fā)動機和中樞神經，下面的職業(yè)經理人也是創(chuàng)始人的跟隨者，基本是沖創(chuàng)始人的個人魅力來加盟公司的。所以“情理法”的均衡對中國公司非常重要，絕不能完全按西方的那一套來變革。在堅持中國化特色的集團管控形式保留外，對內采取“集成式的管控模式”后，中國企業(yè)對外應該在資本市場、產品市場、供應市場、營銷市場和技術市場等上尋求更為大膽、系統(tǒng)、科學化的途徑，創(chuàng)建創(chuàng)新式的戰(zhàn)略模式。  中國公司還要優(yōu)化公司治理結構。要成為國際化公司，應盡快按照跨國公司的要求完善公司內部治理結構，根據新時期市場的變動和公司發(fā)展的新要求，制定一套完整的國際化發(fā)展指標和發(fā)展標準的公司治理結構。  中國企業(yè)要走國際化道路，必須提升自身的管理水平，一定要采取管理創(chuàng)新機制，積極引進科學的適合自身企業(yè)的集團管控模式。但一定不要忘記我們是中國企業(yè)，企業(yè)有根深蒂固的中國烙印，在管理模式的選擇上一定不要脫離中國化的哲學管理思維，具有中國特色的“集成化管控”模式是中國企業(yè)走國際化道路的必然選擇。 作者：段俊平，愛維龍媒董事長，著名國學專家，書法家，管理學者，聯系電話：（010）57723522；聯系郵件：lv66899@sohu.com