多年前，在藥品零售行業(yè)，人們總問“你的藥店連鎖了嗎？”近年來，人們又開始問“你的藥店聯(lián)盟了嗎？”事實上，自本世紀初以來，藥店聯(lián)盟的倡議和行動早已層出不窮： 　　

一、藥店聯(lián)盟了嗎？ 　　

-2001年底，川、滇、黔、渝的10多家中小藥品經營企業(yè)組建了“千家藥房聯(lián)合采購執(zhí)行監(jiān)督委員會”；但是，這一采購聯(lián)盟的命運卻是無疾而終。 　　

-2003年，為了應對老百姓平價藥店，廣州市六家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)正式簽訂《聯(lián)合采購意向書》，要求各企業(yè)向供貨商爭取最低進貨價，實現(xiàn)采購信息共享。 　　-2004年，以貴州一樹和安徽豐原為發(fā)起人，14家來自全國各地的醫(yī)藥流通、銷售企業(yè)代表，召開了一個PTO聯(lián)盟發(fā)起人大會。3家工商一體的企業(yè)成立了“銷售聯(lián)盟藥店”，550家藥店實現(xiàn)資源共享。 　　

-同年，武漢本地六家藥店連鎖企業(yè)共同出資1800萬元，組建了天元醫(yī)藥代理公司，由其代表所有聯(lián)盟成員直接與上游生產企業(yè)對話，爭取話語權，降低采購費用。 　　-2005年，由八家知名零售連鎖藥店發(fā)起，各出資20萬元，成立了深圳匹特歐藥店管理有限公司，成為另一家以公司制運作的采購聯(lián)盟公司。 　　

謀定藥店商學院、嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心主任萬祥軍表示：自醫(yī)改的聲音拋向市場之后，在醫(yī)院之外的藥品零售市場，一直是風聲不斷，從單店嘗試，到一市、一省、全國連鎖，到平價藥品超市一個接一個開張，到一個個藥店聯(lián)盟接連誕生，似乎醫(yī)藥分離的政策改革，為藥品零售行業(yè)創(chuàng)造了無限的財富契機。而今，“藥店多過食品店”的現(xiàn)象已不再稀奇。面對當下接二連三的藥店聯(lián)盟，我們不禁要問，這是出路嗎？ 　　

二、為什么非聯(lián)盟不可？ 　　

我國醫(yī)藥行業(yè)改革之前，醫(yī)院一直是藥品的主要銷售終端，之后，藥店在全國各大小城市遍地開花。據(jù)不完全統(tǒng)計，早在2005年，全國就有1600多家藥品零售連鎖企業(yè)，經營著20多萬家門店?，F(xiàn)在，無論你到哪一個縣級以上的城鎮(zhèn)，只有你在大街上隨便逛逛，300米路程之內一定有一家藥店，簡直超過食品店和餐館的店面密度。這不僅令人生畏，難道國人吃藥和吃飯一樣普遍嗎？“當然不是，業(yè)內看重的還是13億人口所蘊涵的巨大市場需求，”嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心主任萬祥軍表示：當醫(yī)藥分離逐漸成為主流的時候，零售藥店就是老百姓的必然之選，先占領地盤的想法不愧是聰明之舉。而這其中的后果不言自喻，企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、競爭力弱。面對上游力量強大的生產商、代理商、批發(fā)商，小石頭擊不過大磐石；或許聯(lián)合起來，團結就是力量。 　　

進入21世紀以來，藥店連鎖紅紅火火，一家家全國性的連鎖企業(yè)營運而生，國大、海王星辰、老百姓、金象、中聯(lián)、華氏、雷云上、和平、桐君閣，紛紛進入行業(yè)前列。連鎖的規(guī)模化優(yōu)勢很明顯，不僅僅是占據(jù)更大的市場份額、擁有更具吸引力的品牌，而且具有更低的管理成本，尤其是規(guī)?；少彽淖h價能力，著實讓小型零售連鎖企業(yè)羨慕。嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心主任萬祥軍明確：這些領先的連鎖企業(yè)，不僅具有大筆采購的議價能力，甚至可以越過批發(fā)商和代理商，直接從廠家進貨。另外，近年來平價藥品超市逐漸走入尋常百姓的生活，雖然門店數(shù)量不多，但是薄利多銷的超市概念，也實現(xiàn)了規(guī)?；少彽膬?yōu)勢。相比之下，小型連鎖藥店如果不聯(lián)合起來，還是通過層層代理和批發(fā)來進貨，高昂的進貨成本將把利潤壓縮殆盡，生存岌岌可危。 　　

萬祥軍主任分析道：事實上，我國藥品流通行業(yè)的弊病，不僅僅是醫(yī)藥不分家的問題，也不僅僅是GSP認證的問題，還存在層層代理和批發(fā)的藥品流通問題，過多的流通環(huán)節(jié)增加了無益的成本，每一個環(huán)節(jié)都要追求自己的利潤，最終轉嫁到消費者身上，而這種完全不符合社會商品流通發(fā)展趨勢的現(xiàn)象，短期內也難以改變。據(jù)統(tǒng)計，1999全國有16000家藥品批發(fā)企業(yè)，令人瞠目結舌。謀定藥店&嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心主任萬祥軍強調：無論是超級連鎖藥店，還是平價藥品超市，減少流通環(huán)節(jié)、從廠家直接到藥店，始終是產業(yè)演變的大方向。而小型藥店的采購進貨模式，顯然不能享受流通環(huán)節(jié)精簡的社會效益，采購成本高昂自然不可避免。作為流通行業(yè)，進銷價之差始終是利潤的主要來源，由于銷售價的確定取決于市場，如何降低采購價就成為了零售藥店的首要問題。聯(lián)盟的方式，使得小企業(yè)抱成團，直接從一級代理商或生產廠家采購，進貨成本才可能得以降低。 　　

三、為何多數(shù)貌合神離？ 　　

當前的藥店聯(lián)盟，主要有三種功能，正是出于這些功能的實現(xiàn)，不同的企業(yè)才愿意結盟。但是，事實卻不太如人愿，無論如何聯(lián)盟，畢竟不是一家企業(yè)，各自有著自己的盤算，貌合神離可以稱得上是目前藥店聯(lián)盟的典型特征。綜合當前的各家聯(lián)盟，這三種功能主要有：采購聯(lián)盟、物流聯(lián)盟、管理聯(lián)盟。 　　

藥店聯(lián)盟的初衷，目的只有一個，大家共享信息，尤其是采購價格信息，以便能夠向供應商壓價。因此，2003年廣州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、萬康、康之選六家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)簽訂《聯(lián)合采購意向書》時，明確要求向供貨商爭取最低進貨價，實現(xiàn)采購信息共享；這樣一來，如果給了這家低價，那家也會要求這個低價。之后，聯(lián)合采購的需求就自然產生了，成立一個聯(lián)盟機構，各家企業(yè)委托該機構執(zhí)行采購任務，統(tǒng)一口徑對接供應商。2004年成立的武漢天元醫(yī)藥代理公司，便是這樣一種聯(lián)合采購機構。再后來，個別聯(lián)盟機構倡導了聯(lián)盟自有品牌產品，委托廠家OEM，然后在加盟企業(yè)的藥店統(tǒng)一銷售。成立于2005年的深圳匹特歐藥店管理有限公司，曾經嘗試為會員企業(yè)統(tǒng)一組織自有品牌OEM外包，但是效果甚微。這其中，集中各家采購訂單，實現(xiàn)團購的規(guī)模優(yōu)勢，是藥店聯(lián)盟的最核心目標。所以，聯(lián)盟的這一功能可以總結為一個詞：團購。 　　

“在團購的基礎上，聯(lián)盟機構隨之遇到了更大的挑戰(zhàn)，這就是物流和供應鏈的聯(lián)盟問題。”嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心主任萬祥軍表示：一個區(qū)域的零售藥店，即使聯(lián)盟起來，向供應商壓價的力量仍然不夠大；如果跨區(qū)域的零售藥店聯(lián)盟，統(tǒng)一采購之后的物流配送，著實難以實現(xiàn)聯(lián)盟，甚至更難以實現(xiàn)準時配貨。而供應鏈的聯(lián)盟就更難了，因為這牽涉到每一家企業(yè)的采購、運輸、倉儲、配送、支付和藥品銷售統(tǒng)計系統(tǒng)，如果供應鏈聯(lián)盟，這些都需要共享，甚至由聯(lián)盟機構統(tǒng)一管理，這顯然是每一家聯(lián)盟成員都不愿意看到的。由此看來，一旦牽涉到企業(yè)內部的經營管理系統(tǒng)，入盟的藥店企業(yè)便不積極了，無怪乎當前的藥店聯(lián)盟僅局限于外部聯(lián)盟，即采購的共享和統(tǒng)一代理。 　　

另一方面，深圳匹特歐（PTO）藥店管理有限公司，在總經理王春雷的倡導下，嘗試向聯(lián)盟企業(yè)進行管理輸出，在營銷推廣、店面運營、人員管理等方面，輸出聯(lián)盟機構的標準化經營管理系統(tǒng)和經驗。但是，畢竟大家不是一家企業(yè)，這些管理輸出也只能是建議性質的，會員企業(yè)無論是否接受，都有自己完全的自由。再而言之，聯(lián)盟機構本身并不是零售終端門店，由其進行管理輸出顯然不能令人信服。事實上，聯(lián)盟機構的管理輸出，更多的來自于會員中比較優(yōu)秀企業(yè)的管理經驗推廣，而不是來自于聯(lián)盟機構自身。所以，從經營管理的知識和經驗輸出方面來看，藥店聯(lián)盟只是隔靴搔癢，雷聲大，雨點小。 　　

萬祥軍表示：這樣一來，打著聯(lián)盟的旗號，會員企業(yè)只進行一些外在的采購為主的聯(lián)盟，而真正的供應鏈系統(tǒng)統(tǒng)一銜接、經營管理模式統(tǒng)一風格，卻實現(xiàn)不了。正如開心人大藥房董事長梁永強所說：“今天這個聯(lián)盟，感覺像在開藥店聯(lián)合國大會”，各國代表貌合神離。 　　

四、藥品零售何去何從？ 　　

經歷計劃經濟的藥品批發(fā)零售體系，經歷大街小巷開門營業(yè)的藥店，經歷走出當?shù)刈呦蛉珖倪B鎖藥店，經歷深得人心的平價藥品超市，以及今天的中小藥店聯(lián)盟，未來的藥品零售行業(yè)將如何發(fā)展？嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心主任的觀點讓我們大膽預測。 　　

首先，從業(yè)態(tài)上看，藥品零售將出現(xiàn)更加細分的業(yè)態(tài)，每一種業(yè)態(tài)都將產生佼佼者。在藥品便利店業(yè)態(tài)領域，將產生幾家全國性的連鎖企業(yè)，每一家企業(yè)都將把門店開到全國各大城市，海王星辰在成功融資之后的全國擴張，是連鎖便利藥店的典型擴張模式。目前，海王星辰在全國的直營店就已經超過2000家。 　　

在平價藥品超市領域，老百姓、百濟堂、佳合都有了不錯的嘗試，每一個藥店的面積達到1000平方米左右，其中的藥品降價幅度達到20%左右，深受老百姓的青睞。雖然平價藥品超市的店面數(shù)量目前并不多，但是在薄利多銷的策略下，其快速周轉的銷售速度，無疑大大增加了采購量，面對上游供應商同樣具有議價能力。這種業(yè)態(tài)比較符合零售業(yè)的超市“天天低價”理念，市場前景非?？春?。 　　

當然，提倡大健康藥店概念的昆山百佳惠大藥房，也嘗試出了一種細分的業(yè)態(tài)，不過這種業(yè)態(tài)只是傳統(tǒng)藥店基礎上的藥品豐富化策略，難以稱為一個典型的業(yè)態(tài)。除此之外，國外的一種藥品零售+服務的組合模式，值得國內藥店企業(yè)借鑒。這些藥店在藥品零售的基礎上，提供基礎的診所、健康咨詢、保健護理等服務，能夠扎根社區(qū)贏得顧客的忠誠，粘牢顧客。但是，這種模式對藥店的服務能力要求很高，目前國內具備這方面能力的藥店幾乎沒有。 　　

無論哪一種細分的業(yè)態(tài)，全國連鎖是一條必走的道路，規(guī)?；瘜⑹敲恳患移髽I(yè)的追求，偏居一隅的企業(yè)只能是微利生存。在以標準化產品為主的零售產業(yè)，產品的差異幾乎不存在，“以價格贏得顧客、以規(guī)模降低成本”簡直是條鐵律。不能上規(guī)模的企業(yè)，除非在服務上有所突破，而事實上，沒有規(guī)模化的積累，小型藥店的服務也難以得到提升。 　　

萬祥軍表示：從整個行業(yè)來看，流通環(huán)節(jié)的縮減是大趨勢，在規(guī)?；髽I(yè)的供應鏈體系里，代理商和批發(fā)商最終將不復存在，從工廠到門店將是主流的流通模式，縮減流通環(huán)節(jié)的直接效益就是降低成本。如果沒有聯(lián)合，小型藥店顯然不能享受這一趨勢帶來的效益，由于采購量小，根本不可能直接從廠家進貨，甚至直接從一級代理商進貨的可能性都非常小。 　　

由此看來，業(yè)態(tài)細分、規(guī)?；?、連鎖、廠店直通，是藥品連鎖零售業(yè)的主流發(fā)展趨勢。 　　

五、藥店聯(lián)盟兩極分化 　　

目前的藥店聯(lián)盟，如果順應產業(yè)的發(fā)展潮流，必然形成兩極分化的趨勢：要么更加緊密地聯(lián)盟，眾多的區(qū)域連鎖藥店組合成一家全國性的連鎖企業(yè)；要么更大范圍、更多會員的松散聯(lián)盟，會員企業(yè)只是信息共享和經驗交流，以及形成個別藥品的采購同盟。 　　

以深圳匹特歐藥店管理有限公司為例，是由會員企業(yè)真正出資組建的一家公司，各家企業(yè)都擁有實際的股權，企業(yè)間不只是一種合約上的聯(lián)盟，而是股權上的聯(lián)盟。在這個股權安排的基礎上，如果會員企業(yè)真正做到了聯(lián)合采購、物流整合、支付系統(tǒng)整合、管理和營銷模式趨同甚至統(tǒng)一，為什么不再進一步，組成真正意義上的一家更大規(guī)模的藥店連鎖企業(yè)？這里的難點，無非就是資金、人才和股權上的整合。如果各家企業(yè)領導人不再固守“我是老板”的觀念，整合各家企業(yè)組建一個全國性的連鎖企業(yè)，應當是可行、而且可喜的一件事。同樣，武漢天元也可以考慮這個發(fā)展方向。一句話，這個方向符合產業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，既然會員企業(yè)領導人已經率先邁出了第一步，第二步也同樣可以邁出，關鍵在于，心胸有多大。 　　

另一種發(fā)展模式，可能和國外的中小零售企業(yè)聯(lián)盟類似，從最初的幾個企業(yè)聯(lián)盟，到更多的企業(yè)加入聯(lián)盟，從而形成更大的聯(lián)盟，但是由于會員企業(yè)的數(shù)量過多，基本上不可能形成緊密的協(xié)作，只能是依靠合約形成的自律、共享、交流、個別產品和事件上的聯(lián)合。而當前出現(xiàn)的“聯(lián)盟的聯(lián)盟”，則是一個過渡性的產物。試想一下，如果聯(lián)盟之上再形成聯(lián)盟，這和過時的一級級批發(fā)有本質的區(qū)別嗎？而且，每一個聯(lián)盟本身就不是一個擁有百分百自主決策權的企業(yè)，而是受托于并且受制于會員企業(yè)的機構，它們之間的再聯(lián)合，基本上起不到真正的聯(lián)盟作用。這種“聯(lián)盟的聯(lián)盟”，或許將來會是發(fā)生聚變，兩個或更多的聯(lián)盟整合成一個大聯(lián)盟，原來的會員成為新聯(lián)盟的會員。這種新的聯(lián)盟，也只能是一種會員企業(yè)數(shù)量眾多、協(xié)作松散的機構，其聯(lián)合的緊密程度比當今的行業(yè)協(xié)會高不到哪里去。 　　

“上述兩個演變方向，這不是邏輯上的推理，而是各行各業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，藥品零售連鎖行業(yè)也逃脫不了這一鐵律。”嘉萬贏信中國醫(yī)藥營銷企劃與市場運營管理中心主任萬祥軍明確：沒有例外！是兩個極端的發(fā)展方向，其實這并不令人感到意外，原因在于，未來的藥店連鎖行業(yè)，“規(guī)?；l(fā)展促進行業(yè)更集中、少數(shù)大企業(yè)之間形成一個松散的聯(lián)合、絕大多數(shù)小企業(yè)之間形成另一個松散的聯(lián)合”，是基本的發(fā)展趨勢，行業(yè)整合必然進行，企業(yè)數(shù)量必然要大大縮減，這種“三五個企業(yè)一聯(lián)盟、全國有數(shù)十家聯(lián)盟”的現(xiàn)象不可能長期延續(xù)。