孩子們哪里懂得,在父親看來,由于建立起了良好的制度和流程,他在拜耳已經(jīng)越來越難以遇到挑戰(zhàn)性的問題,完善的體系使他這個總經(jīng)理只需要被眾多下屬通知:我們的問題現(xiàn)在已經(jīng)解決了。

他需要新的挑戰(zhàn)!

中國區(qū)與全球總部

2004年8月,吳曉濱臨危受命來到惠氏中國。他所面對的這家企業(yè)在國內(nèi)以奶粉聞名,藥物部當時在中國醫(yī)藥行業(yè)排名僅為140多位,與排名第10的企業(yè)有10億元人民幣的銷售差距。當時外界認為惠氏是看重了吳曉濱在中國醫(yī)藥行業(yè)中的業(yè)務(wù)經(jīng)驗,但他自己清楚,惠氏的業(yè)務(wù)與拜耳交叉點極少。他并不熟悉惠氏產(chǎn)品,尤其是營養(yǎng)品與奶粉等。而惠氏在全球的強項—醫(yī)藥,在中國的業(yè)務(wù)相對較小。

但吳曉濱的判斷是,這些并不是最重要的,最重要的是你能否把人心聚在一起,把有能力的人組織起來?；菔袭a(chǎn)品并不落后,在全球排名前10,在中國市場暫時落后肯定是管理上出了問題。

正本清源、勵精圖治。兩年半后,在吳曉濱治理下的惠氏中國人員增長30%,業(yè)績增長300%。市場還是同樣的市場,產(chǎn)品還是那些產(chǎn)品,人員還是原來的人員,不僅銷售收入和利潤上去了,員工收入也大幅度提高了,總部對中國市場的信心也增強了。

一直以來,中國的職業(yè)經(jīng)理人鮮有在跨國公司中做到高層的,不是他們不努力,也不是他們不能干,吳曉濱認為關(guān)鍵是缺乏與各方的溝通能力和技巧。其實在德國攻讀博士學位的時候,吳曉濱就很容易融入不同的文化當中。他認為要做到這一點,最主要的就是溝通能力。

吳曉濱在德國住的大學宿舍,是一座舊兵營改造的集體宿舍,類似于國內(nèi)的筒子樓。所有人像生活在一個大家庭里,大家輪流做飯、打掃衛(wèi)生,互助互愛。“不是所有人都可以入住噢,每一個新成員要有兩位老住戶推薦,要經(jīng)過所有住戶全體投票通過。”吳曉濱是當時獲準入住的唯一亞洲人,因此他現(xiàn)在講起來還很得意。而在學校里一位有強烈排外傾向的德國學生最終還成為他的朋友,每次組織外出旅游的時候,他的車里總會為中國吳留一個位子。

吳曉濱認為,他在惠氏中國獲得成功的第一要素當屬中國區(qū)與全球總部的有效溝通。這是所有在跨國企業(yè)地區(qū)市場做一把手面臨的首要挑戰(zhàn),所謂本土化也無非是充分授權(quán)地區(qū)市場領(lǐng)導(dǎo)人在決策速度和治理方式上更貼近本土市場。這個問題吳曉濱視為自己工作的頭等大事。

為了讓總部增加對惠氏中國的關(guān)注,2005年吳曉濱上任不久,便特意飛往美國,精心準備了一場中國報告會,全面介紹中國的政治、經(jīng)濟、文化,介紹惠氏中國。總部也認為這件事很有意義,積極支持。他們在總部還設(shè)了一個倒計時提醒表。會議前一天,全球副總裁利用留言系統(tǒng)給總部每位同事留言“促銷”:來自中國的吳曉濱博士將于明日舉行中國情況報告會,請大家留出時間前往參加。開會時,報告廳爆棚,收效巨大。

吳曉濱在惠氏期間遇到的兩任亞太區(qū)總裁都性格鮮明,但他能和他們相處融洽,其基礎(chǔ)就在于他的坦誠相見。比如,當自己感到業(yè)績上吃力時,他會明明白白地告訴老板,這樣下去會有問題,現(xiàn)在可以采取哪些補救措施,但是絕對不會用壓貨的手段去欺騙總部。當年底業(yè)績非常好時,他會對老板說其實還可以把庫存再調(diào)低一些。因為今年業(yè)績很好,庫存調(diào)低可以給明年業(yè)績上漲留出空間,給明年打一個基礎(chǔ),如此等等,開誠布公。吳曉濱為何敢于這般跟老板直言?因為作為亞太地區(qū)的主管,老板需要清楚了解每個國家的真實情況,以便做出正確地決策。吳曉濱對老板說,大家的利益是共同的,把底牌告訴你,就是希望能在一個更大的范圍內(nèi)去調(diào)控,有更大的回旋余地。

通過這樣的溝通,老板們逐漸清楚了吳曉濱的為人,并更為信任和重視他。每次惠氏全球的老板來中國,吳曉濱就讓他多聽聽來自中國基層員工的聲音。吃飯時吳曉濱從來不和老板單獨吃,而是整個團隊陪著,老板旁邊坐的都是和他接觸比較少的人,吳曉濱的位置在角落里。

有兩個具體事例是他在惠氏期間為員工爭取利益與總部成功溝通的結(jié)果。一件事是要求打破惠氏全球統(tǒng)一的單次漲工資不得超過一定比例的規(guī)定。因為在中國各級別之間的工資差異遠比國外大,這樣的規(guī)定限制了惠氏提拔和留住內(nèi)部人才,反倒是從外面招聘的人能夠獲得高額工資。通過吳曉濱的據(jù)理力爭,最終不但這個問題在中國得以解決,還引起總部對于全球其他新興市場類似問題的重視。

另一件事是有關(guān)支持部門的獎金。在惠氏的歷史上,財務(wù)、人事等支持部門按規(guī)定是沒有獎金的。吳曉濱認為這種規(guī)定嚴重影響了整個支持團隊的工作動力和士氣。當他了解到惠氏中國關(guān)于給支持部門發(fā)獎金的申請報告多次以“沒有先例”的理由被駁回時,他親自飛往總部游說。最終惠氏中國成為惠氏全球歷史上第一個向支持部門發(fā)獎金的機構(gòu)。

戰(zhàn)略遠見

一個卓越領(lǐng)導(dǎo)人所須具備的素質(zhì)大致分為三大類:第一是要知道企業(yè)往什么方向去,要能很好地把握企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略重點,此為戰(zhàn)略性素質(zhì);第二是要有帶隊伍的能力;第三是要有一定的自我管理的能力,有自知之明,能夠自我控制,在困難面前百折不撓。

吳曉濱在拜耳中國期間,公司業(yè)務(wù)從幾百萬美元增長到兩億美元。很重要的一點是拜耳較早對中國市場進行大規(guī)模地投入,期間吳曉濱所作出的努力功不可沒。

上世紀90年代,當時的中國醫(yī)藥市場還處在預(yù)熱階段,很多跨國公司雖然看到了中國市場的機會,但大多持謹慎策略,只設(shè)立辦事處,在華投資策略也是走一步看一步。讓總部及早看清中國市場的重要性并加大在中國的投資力度是吳曉濱當時的重要任務(wù)。

“有些事情只有本地的人才會才會清晰地意識到,但是他們往往又缺乏和總部有效溝通的方法。”既是本土化人才,又在拜耳總部工作多年的國際背景成為了吳曉濱獨特的優(yōu)勢。和其他醫(yī)藥公司相比,拜耳很早就轉(zhuǎn)變了思路,大力加快新藥在中國上市的速度,并且在華投資建廠,實現(xiàn)大部分藥品的本地生產(chǎn),為拜耳日后在中國醫(yī)藥市場的不俗表現(xiàn)打下了基石。

2002年,吳曉濱在總部的簡報上發(fā)現(xiàn)一種治療腎癌的新藥將進行申報。這種藥物的作用機理同樣適用于肝癌的治療。然而和中國龐大的肝癌患者人群相比,總部沒有重視這個在國外屬于非多發(fā)病的領(lǐng)域,因此根本沒有考慮做肝癌的臨床測試。于是,吳曉濱和拜耳中國區(qū)醫(yī)學部、注冊部的同事連夜開始寫申請報告,闡述中國市場的潛力以及中國患者的需求。龐大的申請報告用電子郵件根本發(fā)不出去,第二天就刻成光盤快遞到總部,以便趕上申請的最后截止時間。

吳曉濱一向認為只要是正確的事情就要堅持。當SFDA最終批準這個新藥在華上市時,他已經(jīng)離開了工作13年的拜耳就職于惠氏。那一天他接到了十幾個來自拜耳各個部門老同事的電話,有的人甚至激動地哭了。

在惠氏期間,總部對于吳曉濱“勇于堅持,善于溝通”的性格同樣充分理解。吳曉濱曾3次被邀請到總部管理層年會上演講。他抓住這些機會陳述中國市場的巨大潛力和中國區(qū)團隊的優(yōu)秀。

2008年3月,惠氏在中國蘇州工業(yè)園區(qū)投資20億人民幣建設(shè)全球最大的嬰幼兒配方奶粉生產(chǎn)基地;全球唯一的用于兩歲以下嬰幼兒的肺炎球菌疫苗“沛兒”也于2008年在中國上市,這些都是得益于吳曉濱初到惠氏時的一系列戰(zhàn)略規(guī)劃——處于奶粉市場領(lǐng)先地位的惠氏中國,要保持現(xiàn)有的市場優(yōu)勢并擴大市場份額;對于藥品業(yè)務(wù),最重要的是加快新藥品種在華注冊和上市的步伐。

晚上睡得著

作為職業(yè)經(jīng)理人,吳曉濱對自己的要求是“晚上睡得著覺”。“人最寶貴的是內(nèi)心的自由,而這種自由來源于不做任何虧心事。”所以,吳曉濱要求自己嚴格遵守道德情操,做一個誠實的人。在惠氏上任時,總部授權(quán)讓吳曉濱在中國找一位懂中文、懂中國市場的CFO。他對總部說不行,一定要從總部派CFO過來。

他需要的CFO要能滿足三個條件:首先,這個人要在總部有很好的影響力,充分熟悉總部的運作系統(tǒng),能和總部進行很好地溝通,能夠幫助中國的領(lǐng)導(dǎo)團隊獲得總部的信任。因為畢竟他自己是新加入公司的,總部對自己的了解有限,信任總是需要時間積累的。所以在他的中國團隊中一定要有一個總部熟悉、而且足夠信任的人。其次,他還希望CFO是一個足夠“強勢”、能夠?qū)偛空f“不”的人。因為不是總部所有的指令或者要求都合理,不能全盤照單接受,這不是他的性格,CFO也不能是這種性格。最后,CFO還能夠?qū)偛谜f“不”。很多企業(yè)犯錯誤,就是總裁一個人的權(quán)力太大了,一個人說了算。

CFO能夠站在專業(yè)角度對總裁說“不”,這是對總裁的保護,也是對企業(yè)最大的保護。提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在于將領(lǐng)導(dǎo)力切實地轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力和在同行業(yè)中的競爭力。就執(zhí)行力而言,發(fā)展一個企業(yè),很多時候不在乎你是不是有個很好的想法,關(guān)鍵是有了好的想法之后,如何將你的想法在日常的工作細節(jié)中表現(xiàn)出來,這就和領(lǐng)導(dǎo)力有了很大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何去激勵員工做好日常工作中的每一個細節(jié),他需要確保他的想法是被貫徹執(zhí)行的。

吳曉濱在初到惠氏召開的第一次全體高層會議上選擇了離席半小時,讓大家索性把所有想問又不敢問的話寫在白板上。其中不乏尖銳的問題:“你從拜耳到惠氏,會不會從原來公司帶人過來?”,“會不會新官上任三把火?”吳當場回答:“只有任人唯賢”,“惠氏的問題不是三把火就能解決的。”

與此同時,吳曉濱也讓惠氏中國的員工了解了他的工作方式。上任第一天秘書交給他的一把總裁個人洗手間的鑰匙,被他拒絕了。“看看還有哪個部門缺地方用?”。之后,洗手間被改造成了一個儲物室。而以前隱蔽在一個角落的總裁辦公室靠走廊的墻也被改造成了整扇大玻璃,每個從走廊經(jīng)過的人都能看到玻璃墻后面的“吳博士”。

發(fā)現(xiàn)管理不善是惠氏中國的癥結(jié)后,吳曉濱在公司內(nèi)加強了誠信建設(shè)。以往業(yè)績不好的時候,虛報數(shù)字、弄虛作假的現(xiàn)象成風,為了給總部“報喜”,明明市場上銷售不了,但是還不斷地出貨,采取各種措施讓經(jīng)銷商進貨。這種做法已經(jīng)完全違背了商業(yè)規(guī)律。另外還有一些管理制度上的不完善,比如說個別人做假后還能多得獎金,甚至還能獲得晉升,這不僅挫傷了誠實員工的積極性,也嚴重助長了不正之風,浮夸之風。吳曉濱上任后的第一件事就是請參與弄虛作假的人員離開公司,毫不手軟。“因為在一個公司內(nèi),如果大家互相欺騙,就會導(dǎo)致管理成本過高。沒有誠信,大家就沒有合作的基礎(chǔ)。”

調(diào)整公司的管理層吳曉濱花費了一年多的時間,非議和不滿自然少不了。吳曉濱的信條和行事原則是:讓所有人滿意是不可能的,必須堅持公司的價值觀和準則。在前不久輝瑞中國的一次新員工培訓(xùn)大會上,吳曉濱到場講話,他首先請在場的80后90后舉手,看到大家有些生疏,他自己先舉了手。他知道這些后生們不喜歡太多說教,他笑稱自己有自知之明。于是他開始提問,你們討厭什么?你們?yōu)槭裁磥磔x瑞?

有人回答:為了掙錢;有人回答:為了實現(xiàn)自己的夢想。吳曉濱說自己是一定不會就憑這兩句回答去甄別一個人的潛質(zhì)的。在用人問題上,吳曉濱坦言,第一看重的是這個人的道德水準和價值觀。第二看能力,把合適的人放在合適的位置上。對公司整體、對他個人都是有好處的。

在公司內(nèi)部,從全球總裁到下面的普通員工,吳曉濱一視同仁,平等地尊重每個人。但是對于品行不端或?qū)β殑?wù)不能勝任者,他換人時很干脆,拉得下臉,狠得下心。

普魯斯特問卷

HE:你認為最理想的快樂是什么?

吳曉濱:和諧。

HE:你最害怕的是什么?

吳曉濱:失去親人。

HE:你自己哪個特點讓您覺得最痛恨?

吳曉濱:我覺得我沒有太痛恨的。

HE:你最痛恨別人的什么特點?

吳曉濱:虛偽。

HE:你使用最多的詞匯是什么?

吳曉濱:生命很短暫。

HE:對你而言你覺得最奢侈的是什么?

吳曉濱:跟朋友在一塊兒,有很多很好的朋友,有很多志同道合的同事,大家一塊兒共同做事。

HE:你最傷痛的事情?

吳曉濱:世界上還有很多的不平等,貧富差距太大。

HE:您最愛的人是誰?

吳曉濱:我的家人。

HE:何時是你生命中最快樂的時刻?

吳曉濱:有很多快樂的時刻,比如說,享受大自然。

HE:你認為你最大的成就是什么?

吳曉濱:還是一樣,就是說和我工作的同事,朋友們一塊兒做出有價值的,對其他人有價值,對社會有價值的事情。

HE:如果能選擇的話,你希望什么能夠重現(xiàn)?

吳曉濱:我肯定不讀博士。

HE:你最珍惜的財產(chǎn)是什么?

吳曉濱:跟我曾經(jīng)工作過的同事和我很多的朋友。

HE:你最喜歡的職業(yè)是什么?

吳曉濱:銷售。

HE:你最顯著的特點是什么?

吳曉濱:不計較小事。

HE:你最喜歡男性身上的什么品質(zhì)?

吳曉濱:大氣。確切地說,我覺得世界非常美好。真的,世界非常美好,要看到光明的一面,沒有什么大不了的事。很多今天遇到的困難,從不同時間和空間去看,就不是問題。十年前過不去的那道坎,你現(xiàn)在再看看,當時怎么那么傻啊,這點事,還煩惱半天,還放在心里。