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教你經(jīng)營管理的十個經(jīng)典定律

2010-10-18 08:47 來源：中國醫(yī)藥聯(lián)盟 我要評論 (0) 點擊：

核心提示：對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)說明，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。

    馬太效應(yīng)：要保持優(yōu)勢必須做大
    國王交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們做生意。對賺了10錠銀子的仆人，獎勵10座城邑；對賺了5錠的仆人，獎勵5座城邑；對沒有使用銀子賺錢的仆人，把他的那一錠銀子也賞給第一個。國王說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng)。
 
    對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)說明，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。
 
    而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。
 
    華盛頓合作規(guī)律：人多未必力量大
    華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力簡單相加，而要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。在我們傳統(tǒng)管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。合作是一個問題，如何合作也是一個問題。
 
    奧卡姆剃刀定律：解決根本問題
    奧卡姆剃刀：如無發(fā)要，勿增實體。如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌才能成功，那么，你錯了。事情總朝復(fù)雜方向發(fā)展，復(fù)雜會造成浪費，而效能來自單純。在你做的事情中可能大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動，成功并不那么復(fù)雜。
 
    奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步深化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
 
    手表定理：一個人不能讓兩個人指揮
    手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引行事。
 
    手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
 
    零和游戲原理：“雙贏”要守規(guī)則
   當(dāng)你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因為在大多數(shù)情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0.“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。
 
    彼得原理：有效獎勵未必是升職
    彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯。彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論——習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人進行提拔，使得雇員總是被安排到其不稱職的地位。
 
    這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
 
    對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位級別干得很出色，就推斷此人一定能勝任更高一級的職務(wù)。
 
    要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。
 
    水桶定律：最短木板決定容量
    水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往決定組織的水平。構(gòu)成組織的各個部分優(yōu)劣不齊，而劣質(zhì)部分往往又決定整個組織的水平。“最短的木板”是有用的組成部分，不過比其它部分差一些，你不能當(dāng)成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言，無法消除。問題在于你容忍這弱點到什么程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。
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Tags：發(fā)展 經(jīng)營管理 合作，競爭

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