中小藥企遭遇“天花板”

天花板效應(yīng)如同魔咒無(wú)處不在，市場(chǎng)營(yíng)銷如此，藥企管理也如此。最近，一位新銳藥企的老總就碰到了管理的“天花板效應(yīng)”，他跟我聊天時(shí)表達(dá)了這樣的焦慮：由于他是從父輩手中接過(guò)的接力棒，做了企業(yè)新任“掌門(mén)人”。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期后，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)好象“天花板效應(yīng)”非常明顯，不僅產(chǎn)品銷量上不去，而且管理也好象“休眠一樣”停滯不前。員工也沒(méi)有干勁，自己空有一腔進(jìn)行管理變革創(chuàng)新的熱血，但大有老虎吞天——無(wú)從下口的感覺(jué)。所以，他天天想著、盼著、念著、做著都幾乎與管理變革與創(chuàng)新相關(guān)的事，可就是成效不大。

象這位藥企老總遇到的狀況，在當(dāng)下中國(guó)的很多中小藥企都有普遍反映和現(xiàn)實(shí)寫(xiě)照。藥企發(fā)展到一定階段，受到越來(lái)越多的“天花板效應(yīng)”的困擾時(shí)不知所措。對(duì)于很多中小藥企，民營(yíng)藥企更則明顯。一則是藥企的發(fā)展遇到了本身的天花板，二則是新舊掌門(mén)人之間，原本就存在著管理理念的差異，三是新一代掌門(mén)人在執(zhí)政之初，手下的老資歷根本不買(mǎi)帳等等。

這些天天希望著變革的新掌門(mén)人或者是部分新骨干，非常希望公司改革，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，以突破自己的天花板。往往只是說(shuō)要改變，要?jiǎng)?chuàng)新，甚至要革命。但是改到什么程度，他們自己不知道，或者只是一種霧里看花的感覺(jué)，不能詳細(xì)的描繪出來(lái)。

導(dǎo)致管理“天花板效應(yīng)”原因

當(dāng)然，藥企發(fā)展遭遇“天花板”還有比如說(shuō)市場(chǎng)，比如說(shuō)政策的因素等等，但從管理上筆者認(rèn)為以下是導(dǎo)致藥企“天花板效應(yīng)”的主要原因。

1、目標(biāo)思想不一：下面很多的中層管理者的改革意識(shí)，沒(méi)有和上層管理者在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的高度上，而再加上上面所說(shuō)的改革的目標(biāo)不夠明確，導(dǎo)致很多藥企“年年在改革”，卻一直沒(méi)有突破。管理變革成為了一種形式，或者說(shuō)只是一種口號(hào)。

2、品牌路線缺失：很多中小藥企老板難以理解企業(yè)品牌的原因，可能是其多年來(lái)習(xí)慣于單打獨(dú)斗，即便帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是自己說(shuō)了算，以及過(guò)于注重產(chǎn)品的思維與行為慣性使然，讓他突然把目光與精力轉(zhuǎn)移到藥企社會(huì)化之目標(biāo)來(lái)，肯定感到不知所措和茫然。

3、說(shuō)的多干的少；在提出改革或者是需要管理革新的藥企，往往天花板效應(yīng)都非常的明顯。最直觀的就是，很多人都能一張嘴就說(shuō)出公司很多的管理問(wèn)題，不管是運(yùn)營(yíng)上，還是機(jī)制上。人人都希望改革，好象不改革那就突破不了天花板，但說(shuō)的多干的少。

4、人才機(jī)制難調(diào)：很多藥企沒(méi)有科學(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的管理機(jī)制，導(dǎo)致優(yōu)秀的進(jìn)不來(lái)、進(jìn)來(lái)的人不優(yōu)秀、想淘汰的出不去；人才培養(yǎng)缺乏方向性和實(shí)效性，企業(yè)投入大量培訓(xùn)費(fèi)效果難見(jiàn)。

5、組織運(yùn)營(yíng)效率差：很多藥企在組織運(yùn)營(yíng)上效率較低，組織缺乏執(zhí)行力，員工工作缺乏主動(dòng)性和積極性。這在于：部門(mén)和崗位職責(zé)不清晰；沒(méi)有建立起相應(yīng)績(jī)效管理機(jī)制；薪酬分配機(jī)制不公等。

破解管理“天花板”魔咒

據(jù)了解，60%的企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是搞好藥企的關(guān)鍵。管理是制約和決定企業(yè)效益的重要因素。

“以小博大”的杠桿

對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的藥企而言，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的，也就是說(shuō)這個(gè)時(shí)期品牌塑造的重點(diǎn)是建立產(chǎn)品品牌，以求獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。當(dāng)藥企發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，就必須突破狹隘的產(chǎn)品品牌定位，適時(shí)升級(jí)到藥企品牌的層面。而藥企品牌的核心密碼無(wú)疑就是“藥企社會(huì)化”。社會(huì)化的企業(yè)品牌相較于產(chǎn)品品牌化就如同“以小博大的杠桿”；且通過(guò)開(kāi)展公益活動(dòng)、制造事件新聞等形式營(yíng)造出的社會(huì)影響力，也就是品牌的公信力相較于企業(yè)品牌而言又如同“以小博大的杠桿”。

此外，讓藥企不光被目標(biāo)消費(fèi)者群體所接受，還要被更寬泛的社會(huì)公眾所接受，在巨大的社會(huì)信用背書(shū)下藥企就可以更好的整合各種社會(huì)資源，從而進(jìn)入資本運(yùn)作階段。資本運(yùn)作與產(chǎn)品運(yùn)作的最大不同乃在于，其可以充分運(yùn)用金融的杠桿作用，又是一個(gè)“以小博大”。

上下同心的“正能量”

藥企要有核心競(jìng)爭(zhēng)力以及明確的發(fā)展方向、目標(biāo)必須清晰，越清晰越好！藥企發(fā)展要想突破天花板，實(shí)現(xiàn)管理變革創(chuàng)新的關(guān)鍵人員必須從內(nèi)心真正的認(rèn)知：科學(xué)的規(guī)章制度、自己特色的藥企文化。藥企要增加經(jīng)營(yíng)管理的透明度，一方面把公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)分解到部門(mén)和個(gè)人，使得相關(guān)人才有參與感、責(zé)任感；一方面要培育員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工有歸屬感和成就感。 

領(lǐng)導(dǎo)者要有一技之長(zhǎng)，要身先士卒，達(dá)到上下一心。在中國(guó)的企業(yè)中，一個(gè)藥企的改革，首先是總經(jīng)理自身的改革?？梢哉f(shuō)，一個(gè)藥企的上層愿意拿出決心來(lái)從自身開(kāi)始進(jìn)行改變了，這個(gè)藥企的管理就有了成功的希望了。

用好“才”與分好“財(cái)”

目前不論哪種企業(yè)形式，在藥企的人才管理上同樣存在著“天花板效應(yīng)”，即頂頭上司的能力、眼界、權(quán)限限制著有才之士的發(fā)展空間。而延續(xù)這種“用才”模式仍最直接有效：對(duì)待“有德有才”的員工要授權(quán)，放手去干，成績(jī)是部下的，風(fēng)險(xiǎn)是老板的；對(duì)待“有德無(wú)才”的員工要培訓(xùn)，指出他的不足與發(fā)展方向，多加指導(dǎo)與鼓勵(lì)；對(duì)待“有才無(wú)德”的員工要約束，讓他在指定范圍內(nèi)發(fā)揮其特長(zhǎng)，千萬(wàn)別失控；對(duì)待“無(wú)才無(wú)德”的員工讓他回家！

用好“才”的同時(shí)，分配好“財(cái)”，盡可能提高有用人才的待遇則更迫切和合理。企業(yè)沒(méi)有人才，管理創(chuàng)新與變革更無(wú)從談及。而藥企不可能無(wú)限提高員工的薪水，可以通過(guò)“待遇組合”比如底薪外加獎(jiǎng)金、提成、提升職務(wù)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、股份或期權(quán)等方式。據(jù)有經(jīng)驗(yàn)者總結(jié)出薪水的黃金分割法則為0.618。也就是說(shuō)：核心人才的年收入低于同行可比的0.618，其流失的可能性非常大。

讓科學(xué)流程“執(zhí)行起來(lái)”

藥企科學(xué)的流程管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變藥企職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等起著鏈條作用。但科學(xué)的流程在藥企發(fā)展和管理中執(zhí)行起來(lái)卻存在“困難”。因?yàn)樵谥袊?guó)的中小藥企中，最欠缺的就是職業(yè)化團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力！職業(yè)化就是工作的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化，它是提升藥企核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是高效管理的必要條件。因此，讓職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行科學(xué)的管理流程，讓“強(qiáng)化執(zhí)行流行起來(lái)”則會(huì)逐步實(shí)現(xiàn)公平的內(nèi)部選拔制度、科學(xué)的考核管理制度、有效的員工激勵(lì)制度等，從而達(dá)到管理的專業(yè)化與創(chuàng)新工作。

管理是一門(mén)綜合性的科學(xué)，而高效的管理既包括對(duì)人、財(cái)、物等硬資源的利用，也包括對(duì)制度、創(chuàng)新、文化等軟資源的應(yīng)用和開(kāi)發(fā)，只有重視提高管理效率，確保管理質(zhì)量，避免管理浪費(fèi)，藥企才能真正破解每一個(gè)發(fā)展階段管理中“天花板效應(yīng)”魔咒的宿命。