現(xiàn)在很多制藥企業(yè)的高層是盲目的，不知道未來(lái)的路該怎么走，更不知道下一年度營(yíng)銷怎么做，因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)發(fā)展方向，而沒(méi)發(fā)展方向就不能構(gòu)建系統(tǒng)的營(yíng)銷體系，沒(méi)系統(tǒng)的科學(xué)的營(yíng)銷體系，營(yíng)銷就很難做起來(lái)。

一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)點(diǎn)子，一個(gè)策略就能把營(yíng)銷做起來(lái)的時(shí)代在醫(yī)藥行業(yè)早就成為過(guò)去，現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是系統(tǒng)化營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)，是精準(zhǔn)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)，是滿足客戶(醫(yī)生和消費(fèi)者）需要的競(jìng)爭(zhēng)。認(rèn)為一個(gè)營(yíng)銷模式比如控銷就能把企業(yè)救活，就能讓營(yíng)銷放量的思路已經(jīng)不知道害死了多少制藥企業(yè)。

很多制藥企業(yè)老板是討厭戰(zhàn)略的，因?yàn)閼?zhàn)略成了一些咨詢公司套錢的工具、忽悠的工具，一些戰(zhàn)略制定僅僅是來(lái)滿足制藥企業(yè)包裝的需求或者完成國(guó)有制藥企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的需要。

對(duì)一些咨詢公司來(lái)說(shuō)，做戰(zhàn)略是最省事最賺錢的事情，只要勾勒出發(fā)展目標(biāo)，設(shè)定出三年指標(biāo)，再加上一些所謂的戰(zhàn)略實(shí)施措施，之后套用麥肯錫的戰(zhàn)略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。至于最為核心的，也是最能影響營(yíng)銷的內(nèi)容比如：商業(yè)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略等基本沒(méi)有，因?yàn)樗麄儾欢?，也不敢做。而這樣的戰(zhàn)略，對(duì)于營(yíng)銷，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有任何意義。

所以，造成很多制藥企業(yè)的高層對(duì)咨詢公司做戰(zhàn)略避之不及。

筆者第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺(tái)麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣以前做過(guò)這樣的戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)這種戰(zhàn)略對(duì)制藥企業(yè)的發(fā)展基本沒(méi)有意義，尤其對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的營(yíng)銷沒(méi)有任何支撐作用時(shí)，基本就放棄了這種戰(zhàn)略模型。

戰(zhàn)略是營(yíng)銷的前提，營(yíng)銷需要有用的戰(zhàn)略，真實(shí)的戰(zhàn)略，而不是華而不實(shí)，虛無(wú)縹渺的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略決定了整個(gè)企業(yè)發(fā)展方向的問(wèn)題；決定了制藥企業(yè)產(chǎn)品線的問(wèn)題；決定了如何選擇服務(wù)群體的問(wèn)題；決定了如何塑造企業(yè)價(jià)值的問(wèn)題；決定了制藥企業(yè)每一 天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的問(wèn)題；決定了各個(gè)層面的組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題；決定了要為客戶提供何種價(jià)值的問(wèn)題；決定了企業(yè)定位的問(wèn)題；決定了企業(yè)商業(yè)模式的問(wèn)題等。沒(méi)有上述這些戰(zhàn)略決定的前提，營(yíng)銷是不可能做起來(lái)的。

年度銷售3000萬(wàn)以下的制藥企業(yè)不需要單獨(dú)構(gòu)建戰(zhàn)略。

有人會(huì)說(shuō)：小企業(yè)根本就沒(méi)有專門(mén)做什么戰(zhàn)略，不也是高速發(fā)展嗎？

筆者非常認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。筆者對(duì)制藥企業(yè)進(jìn)行了細(xì)分，認(rèn)為年度銷售額在3000萬(wàn)以下的制藥企業(yè)不需要單獨(dú)的制定戰(zhàn)略。年銷售3000萬(wàn)以下的制藥企業(yè)分為兩種：一種是發(fā)展了多年，還是3000萬(wàn)以下；另一種是3年內(nèi)建立的還沒(méi)突破3000萬(wàn)，但發(fā)展勢(shì)頭良好的制藥企業(yè)。當(dāng)然，這個(gè)分法有些粗糙。

對(duì)于第一種年銷售3000萬(wàn)以下的制藥企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展了多年，可能是老板的思維問(wèn)題或者對(duì)企業(yè)的重視度問(wèn)題，也可能是企業(yè)被各種整體買賣或者國(guó)企轉(zhuǎn)制等一些因素，企業(yè)發(fā)展始終沒(méi)有邁過(guò)那個(gè)坎，成為大企業(yè)。

這類企業(yè)發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)一種發(fā)展倦態(tài)：這類企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間發(fā)展，人員逐漸沉淀下來(lái)，人員老化，普遍年齡偏大，競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)不強(qiáng)；內(nèi)部利益團(tuán)體較多，利益傾軋，勾心斗角，很多人無(wú)心于經(jīng)營(yíng)；內(nèi)部管理流程繁瑣，用大企業(yè)的管理思維管理小企業(yè)，結(jié)果是效率低下，競(jìng)爭(zhēng)力低下，人浮于事。筆者見(jiàn)過(guò)一個(gè)制藥企業(yè)，年銷售3000多萬(wàn)，老板總覺(jué)得自己公司管理不夠正規(guī)，請(qǐng)某咨詢公司做了繁復(fù)的流程，結(jié)果流程實(shí)施后，效率極為低下，市場(chǎng)反應(yīng)愈發(fā)遲鈍。

對(duì)于這種年銷售3000萬(wàn)以下的老型制藥企業(yè)，如果想發(fā)展，需要的是效率型整體解決方案，單一的戰(zhàn)略、組織、營(yíng)銷等根本不可能解決問(wèn)題。

什么是效率型整體解決方案？就是根據(jù)這類小企業(yè)的實(shí)際情況，做包括戰(zhàn)略、營(yíng)銷、組織、薪酬績(jī)效、流程等綜合型項(xiàng)目，主旨目的是提升運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，越過(guò)發(fā)展障礙和發(fā)展門(mén)檻。

戰(zhàn)略方面，確定在一個(gè)或者兩個(gè)聚焦點(diǎn)發(fā)力，最好是一個(gè)聚焦點(diǎn)，這樣企業(yè)的資源向一個(gè)聚焦點(diǎn)匯集，形成合力。

組織方面，精簡(jiǎn)組織架構(gòu)，簡(jiǎn)化內(nèi)部流程。

營(yíng)銷方面，重構(gòu)營(yíng)銷體系，建立狼性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，并選擇較為冒進(jìn)的、適合的和聚焦的營(yíng)銷模式。

薪酬績(jī)效方面，采用完成業(yè)績(jī)指標(biāo)就有非常高收入的有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)薪酬績(jī)效結(jié)構(gòu)，以鼓勵(lì)人才和招募人才。

效率型整體解決方案是比較適合小企業(yè)的，但是麻雀雖小，五臟倶全，造成工作量非常大，同時(shí)面對(duì)諸多大中型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，難度也很大。

效率型整體解決方案重心是后期的落地實(shí)施，因?yàn)楸緛?lái)這類企業(yè)的內(nèi)部就人員冗沉，人浮于事，指望這類企業(yè)自己落地，再好的解決方案也沒(méi)用。

對(duì)于第二種銷售3000萬(wàn)以下的制藥企業(yè)，發(fā)展周期短，高層也是業(yè)務(wù)人員，企業(yè)的戰(zhàn)略是清晰的。企業(yè)怎么發(fā)展、業(yè)務(wù)內(nèi)容是什么、有什么產(chǎn)品、為哪些客戶服務(wù)、怎樣快速的對(duì)接客戶等，這些都清晰的在高層腦海中呈現(xiàn)了。高層一開(kāi)始就已經(jīng)想清楚怎么做、怎么做好，因?yàn)槠髽I(yè)定準(zhǔn)了一個(gè)市場(chǎng)或者憑借單一的業(yè)務(wù)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)是聚焦的 。

但是當(dāng)這種類型的企業(yè)在接近年銷售3000萬(wàn)經(jīng)營(yíng)額時(shí)，會(huì)出現(xiàn)諸多問(wèn)題。比如內(nèi)部管理跟不上、人才跟不上、產(chǎn)品跟不上等。如果企業(yè)出現(xiàn)上述綜合型問(wèn)題，就開(kāi)始遇到發(fā)展門(mén)檻，這時(shí)就需要專業(yè)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。因?yàn)槠髽I(yè)做大了，老板一個(gè)人難以像以前那樣面面?zhèn)樀剑?凡事親力親為，即使能親力親為，也因?yàn)閷I(yè)性不夠，難以做到最好。

綜合來(lái)看，低于年銷售3000萬(wàn)的制藥企業(yè)，最好不要去單獨(dú)構(gòu)建戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷支持不會(huì)太大，還有可能為企業(yè)快速發(fā)展設(shè)置了羈絆。

對(duì)于3000萬(wàn)以上的制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，是難以從小企業(yè)向大中型企業(yè)轉(zhuǎn)變的，尤其在營(yíng)銷上，很再像以前樣每年都翻番，因?yàn)闋I(yíng)銷發(fā)展需要支持的內(nèi)容缺失的現(xiàn)象在這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)的非常清晰。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊（公眾號(hào)maxcolla）創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書(shū)《醫(yī)藥新?tīng)I(yíng)銷》，本書(shū)即將出版，敬請(qǐng)關(guān)注。轉(zhuǎn)載必須注明作者及出處。

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5、有專業(yè)市場(chǎng)學(xué)術(shù)能力，可以較快組建負(fù)責(zé)疼痛產(chǎn)品群的區(qū)域?qū)I(yè)市場(chǎng)學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)

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前期獨(dú)立負(fù)責(zé)區(qū)域疼痛產(chǎn)品群項(xiàng)目，后期省公司建立后歸屬省分公司統(tǒng)一管理。

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