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再說績效考核絕對量化之誤

2017-04-17 09:06 作者：張國祥 點擊：

前言：順應人心人性，激發(fā)員工活力激情，才能做好管理。

企圖只依靠數(shù)字就想把企業(yè)員工管好的任何嘗試都失敗了，很多人百思不得其解；也有一些人仍然執(zhí)迷不悟，仍然相信靠統(tǒng)計學可以管理好員工。不可否認，數(shù)字數(shù)據(jù)在管理上是非常重要的，管理當然也離不開統(tǒng)計學，但是如果違背了心理學原理則勢必一事無成！因為管理學本身就是從心理學衍生而來。
績效考核必須以量化為主，但是如果凡事都一味的量化，不能量化就不考核，就一定會顧此失彼，難免走入死胡同。
絕對量化考核無法解決以下問題：做得多錯得多，錯得多就會被扣得多，相反，不做不錯，不做少做的員工就不會被扣分或者扣得少；工作不飽和崗位的員工，因其本職工作少，犯錯概率低，不僅不會被扣分，反而有可能稍稍幫助別人做一點點工作就能贏得好感，獲得加分；員工只做考核的事情，不考核的工作就沒人去做，很容易導致短期效應；那些影響企業(yè)戰(zhàn)略如培育市場、培育客戶或者幫助員工成長的長遠性工作，在短時間內(nèi)一個月甚至半年一年都無法量化考核，如果不能量化就不考核，企業(yè)發(fā)展就無法保證。
絕對量化考核不可取的原因有三：一是把員工當作沒有思想的工具，二是把全部工作都當作了可以計件的簡單勞動，三是假設了所有量化指標都是公正無誤的。
我們知道人是有思想（能控制欲望）的動物，把人當工具顯然是錯誤甚至是荒謬的。拿員工當工具的年代早就過去了，歐美是十九世紀，中國是沒有解決溫飽的年代。那些誕生于工作崗位緊缺、物質緊缺年代的管理理論和管理方法早就過時了！
企業(yè)可以計件的工作只能是簡單勞動。管理工作、協(xié)調工作最為重要，最重要的工作也最為復雜，復雜的工作往往難以計量，無法計量就無法絕對量化考核。絕對量化考核絕對不適合重要的管理崗位員工。
量化指標相對公正是能做到的，但不同崗位之間如何量化比較就相當困難了，不輔助定性評價，沒有管理人員的主觀判斷，僅憑績效考核量化打分，不同管理崗位員工工作績效好壞是無法區(qū)分的。如果絕對量化考核可以做好管理，我們可以大膽假設企業(yè)只要設計好考核指標就不必再聘用管理人員了。特別是那些用系統(tǒng)（電腦）統(tǒng)計員工工作成果的企業(yè)似乎最不需要管理人員。不用求證，這種假設目前還做不到！除非工作的都是機器人。
絕對量化考核設計者所犯的最大毛病是只有績效考核、沒有績效管理！而且他們把績效考核簡單化了，希望設計一套所謂科學的表格就能囊括全部工作，管理者就能一勞永逸“靠考核做管理”了，這只能是癡人說夢。寄希望于工具，只做績效考核，沒有績效管理，只能導致短期行為，必定失敗無疑。
績效管理是績效目標設立、達成、評價、運用、提升的循環(huán)管理。這里的五個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，都與心理學有關。
設立績效目標其實就是心理學的最好運用！何為好目標？“睜開眼看得見，跳起來夠得著”就是好目標！如何讓員工睜開眼，是心理學；看得見的目標是什么，需要心里學；如何讓員工跳得高，是心理學；“夠得著”的東西是什么，需要心理學；甲員工總是把目標訂高，乙員工卻常常把目標訂低，如何協(xié)調，也是心理學。
如何激勵員工達成目標，是心理學；評價員工目標達成情況，也需要心理學；績效結果運用（績效工資或獎勵設計），讓激勵效果最大化，更是心理學；提升員工個人績效、提升企業(yè)績效，同樣離不開心理學。因為，不洞悉員工心理、不挖掘員工潛能、不激發(fā)團隊斗志，企業(yè)績效提升或改善，就只能是一句空話。
員工工作是否努力，工作績效是高是低，都是相比較的產(chǎn)物。比較就是心理學。比較就需要客觀標準、主觀評價！這里的客觀標準，既有定量標準，也有定性標準。因此，一味地定量考核，忽視定性考核，甚至把定量考核絕對化，既不符合心理學，也不符合企業(yè)經(jīng)營管理實際。
管理學的基礎是心理學，不講心理學，違背人心人性，制訂政策處處與員工作對，處理問題片面絕對，必定做不好管理。故此，蠻不講理絕對量化考核的做法過去失敗，現(xiàn)在失敗，將來也必定會失敗。

Tags：績效考核 絕對量化

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