從整合企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上所處的位置劃分可分為橫向整合、縱向整合以及混合整合三種類型。

橫向整合是指通過對產(chǎn)業(yè)鏈上相同類型企業(yè)的約束來提高企業(yè)的集中度，擴大市場勢力，從而增加對市場價格的控制力，獲得壟斷利潤。

縱向整合是指產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)通過對上下游企業(yè)施加縱向約束，使之接受一體化或準一體化的合約，通過產(chǎn)量、價格、市場或者技術控制實現(xiàn)縱向的產(chǎn)業(yè)利潤最大化。

混合整合又稱為斜向整合，是指和本產(chǎn)業(yè)緊密相關的企業(yè)進行一體化或約束，既包括了橫向整合又包括了縱向整合，是兩者的結合。

北京鼎臣醫(yī)藥管理中心行業(yè)分析師表示，目前，藥企進行產(chǎn)業(yè)鏈整合的模式有多種形式，基本突破了上述三種整合模式。分析國內外藥企的成功整合案例，以及我國醫(yī)藥保健行業(yè)的發(fā)展進程，可以得出以下幾種有效的模式：

（一）股權并購模式

股權并購模式是很多藥企采用的模式，通過對上游或者下游產(chǎn)業(yè)鏈關鍵點的企業(yè)并購，實施股權控制，從而獲得該企業(yè)的控制權、決策權和經(jīng)營權，讓該企業(yè)為藥企的戰(zhàn)略服務。

鼎臣咨詢認為，股權并購基本都是以主業(yè)為核心向產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展的多元化策略。

比如德國拜耳通過并購的方式對滇虹藥業(yè)進行整體收購，從而進入中藥業(yè)務領域。拜耳收購滇虹藥業(yè)是高溢價收購，就是因為拜耳在收購東盛集團藥業(yè)的白加黑后，看到了中國OTC市場和中藥市場的巨大潛力，從而不惜巨資投入，以強化在OTC市場和中藥市場的核心競爭力。

但需要有一點明確，就是拜耳整體收購的滇虹藥業(yè)是處于中藥王國的云南。云南的中藥材品類繁多，有大量的道地藥材，是我國中藥材重要原材料產(chǎn)地，所以，拜耳的戰(zhàn)略可謂極其高明。

（二）合資建立公司

鼎臣咨詢認為，合資建立新型公司，以優(yōu)質產(chǎn)業(yè)鏈資源投入方式形成有效的公司制對接，是現(xiàn)在進行產(chǎn)業(yè)鏈整合的有效方式。這既可以避免原來業(yè)務的競爭，還可以通過合資公司持續(xù)不斷地獲取更多的產(chǎn)業(yè)鏈關鍵點經(jīng)營要素。

比如海正藥業(yè)與輝瑞合資成立合資公司海正輝瑞制藥有限公司，其中海正藥業(yè)、海正杭州公司、輝瑞盧森堡公司各占合資公司注冊資本的5%、46%、49%。海正藥業(yè)在合資公司中處于控股地位，合資公司將專注于研發(fā)生產(chǎn)高質量的品牌仿制藥，其產(chǎn)品組合將覆蓋抗腫瘤、心血管、抗感染等治療領域。

海正輝瑞制藥有限公司讓海正藥業(yè)獲得了品牌仿制藥的生產(chǎn)技術和制劑進入國際市場的機會，而對于輝瑞來說，可以通過海正輝瑞制藥有限公司進入仿制藥領域競爭，擴大自身在中國市場乃至亞洲醫(yī)藥市場的仿制藥競爭能力。

（三）非關鍵點的戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)鏈整合

鼎臣咨詢醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣（微信公眾號 dingchenyiyao）表示，醫(yī)藥行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟就是產(chǎn)業(yè)鏈上的藥企或其他相關企業(yè)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式整合到一起，以期提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成員在產(chǎn)業(yè)鏈上的參與度和獲利能力，從而最終提升戰(zhàn)略聯(lián)盟成員的自身核心競爭力。

對于醫(yī)藥企業(yè)來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種產(chǎn)業(yè)鏈整合、優(yōu)化資源配置的重要模式。從現(xiàn)在的醫(yī)藥行業(yè)政策和競爭格局來看，醫(yī)藥行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能起到抱團取火，共渡難關的作用，同時，也利于藥企的生存和發(fā)展。

在醫(yī)藥行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，企業(yè)之間可以各自內部資源的整合和互補，縮短產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，從而形成利益共同體，共同應對風險。

中國的醫(yī)藥行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟非常多，比如河南圣光聯(lián)盟、齊魯醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟、大西北藥店聯(lián)盟、黑龍江藥店聯(lián)盟、四川藍海聯(lián)盟、四川醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟等。醫(yī)藥行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟較多，失敗的也較多，所以，醫(yī)藥行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟必須把參與聯(lián)盟企業(yè)的合作機制、利益分配、資源共享程度、業(yè)務聯(lián)系等考慮周全，否則就會出現(xiàn)問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種君子性的聯(lián)盟形態(tài)，沒有強制性，更缺乏可控性。利益糾紛或者競爭態(tài)勢變化可能導致戰(zhàn)略聯(lián)盟內部分散，所以，對藥企來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟適合產(chǎn)業(yè)鏈非關鍵點的整合，不合適關鍵點的整合。

所以，藥企一定要明確自身在各種戰(zhàn)略聯(lián)盟中的地位和作用，千萬不要拿自己的核心競爭力參與到聯(lián)盟中，這可能會損害藥企自身的利益。比如一些所謂的醫(yī)藥商業(yè)合作聯(lián)盟，其主導企業(yè)通過聯(lián)盟運作，可以獲取參與企業(yè)的業(yè)務機密，獲取參與企業(yè)的協(xié)作和終端客戶信息，從而可以搶奪其他參與企業(yè)的業(yè)務。

（四）產(chǎn)業(yè)集群整合模式

鼎臣咨詢醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣（微信公眾號 dingchenyiyao）認為，產(chǎn)業(yè)集群是未來區(qū)域化醫(yī)藥資源整合的主體模式。現(xiàn)在，一些省份已經(jīng)開始醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群的整合，通過政府行為讓醫(yī)藥行業(yè)內的企業(yè)進行整合，省內醫(yī)藥資源并購重組，形成大型的醫(yī)藥集團態(tài)勢，面對全國的醫(yī)藥行業(yè)競爭。

產(chǎn)業(yè)集群中的核心企業(yè)可以通過并購方式控制上下游企業(yè)，也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式整合區(qū)域醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈，可以通過政府參與或主導方式通過業(yè)務或者市場方式整合中小藥企，從而建立一個風險共擔、機遇共享、共同發(fā)展的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團。

貴州省是主動推動藥企整合重組的省份。2007年、2010年，貴州就曾提出推動藥企整合重組，培育幾個大型醫(yī)藥集團。盡管有政策助推，但整合并購的效果并不理想。

目前，貴州省計劃利用3~4年時間，將現(xiàn)有155家藥品生產(chǎn)企業(yè)整合到50~80家左右。

2014年，被譽為貴州醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“巨人計劃”的新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃發(fā)布。根據(jù)規(guī)劃，到2017年，貴州省新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值將突破800億元；形成100億元醫(yī)藥大集團1個以上，50億元醫(yī)藥集團1個以上，20億元醫(yī)藥企業(yè)10個以上，10億元醫(yī)藥企業(yè)10個以上；培育20億元醫(yī)藥大品種3個，10億元醫(yī)藥大品種10個，5億元醫(yī)藥大品種30個，1億元醫(yī)藥大品種40個。

以政府推動的產(chǎn)業(yè)集群是一種較為有效的模式，但這種模式的主要參與者必須是自愿的。否則，政府推動的產(chǎn)業(yè)集群可能淪為形式主義，政府推動的產(chǎn)業(yè)集群必須考慮好各個藥企的利益和發(fā)展規(guī)劃，不能強制性推動，不然就有可能泯滅藥企發(fā)展的動力，讓區(qū)域醫(yī)藥經(jīng)濟弱化。

北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心匯集了眾多醫(yī)藥、醫(yī)療和健康行業(yè)內的專家和實戰(zhàn)人士，創(chuàng)始人史立臣領導的團隊為醫(yī)藥、醫(yī)療和健康企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、轉型升級戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、新營銷體系建設、產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃、集團管控、人力資源、薪酬績效、并購重組、投融資支持、盡職調查等全方位的專業(yè)管理咨詢服務。微信公眾號：dingchenyiyao 業(yè)務郵箱：bjdingchen@sina.com

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