文丨 馬士鋒

 振東制藥  營銷總經(jīng)理

總部是大腦，基層是四肢。

省區(qū)就是腰，腰上無力甚至“腎虛”，

是目前很多企業(yè)的困擾。

        在傳統(tǒng)營銷中，我們往往比較強化公司的銷售政策、公關(guān)能力、以及考核指標(biāo)。在那個粗放經(jīng)營和粗暴發(fā)展的年代，但凡做到這三點，再加上團隊的高效執(zhí)行（主要看省區(qū)的執(zhí)行力），幾乎就可以打遍天下！行業(yè)內(nèi)靠掌控這幾項因素從而成功的企業(yè)很多，也助推諸多企業(yè)完成了資本的原始積累。

        現(xiàn)今，我們在面對不斷變化的醫(yī)改環(huán)境、以及加快合規(guī)化建設(shè)的行業(yè)背景下，原有粗放式營銷面臨大方向的轉(zhuǎn)型。企業(yè)除了財務(wù)應(yīng)對、稅務(wù)應(yīng)對以外，還要考慮營銷模式和管理模式的變革。而原本的營銷中堅力量——省區(qū)，將背負(fù)起更大更多的責(zé)任。

       個人以為，省區(qū)職能的變化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

①  地區(qū)級市場準(zhǔn)入職能

        以往，醫(yī)改職能、權(quán)力更多集中于少數(shù)國家部委，工業(yè)市場準(zhǔn)入工作多由總部集中操作“政府事務(wù)”，目前隨著醫(yī)改、醫(yī)管職能的分散，已經(jīng)無法應(yīng)對區(qū)域性政策差異。逼迫省區(qū)經(jīng)理在管理職能上，更多地應(yīng)對集采、招標(biāo)，以及各種省級、地市級、甚至縣級小目錄的準(zhǔn)入工作偏移。這些目錄包括臨床路徑、縣級處方集等等。非?？上У氖?，現(xiàn)在很多省區(qū)經(jīng)理連“路徑”是什么，都不清楚，這非常危險。大變革時代，省區(qū)的職能從單純的帶兵打仗，向省級運籌帷幄轉(zhuǎn)型

②  地區(qū)大專家網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

        在醫(yī)學(xué)驅(qū)動的今天，我們比以往更加注重學(xué)術(shù)，而學(xué)術(shù)離不開KOL，離不開PI，離不開專家。比如心血管方面，一年全國竟然有超過700場會議。公司的學(xué)術(shù)部門，很難照顧過來。有些企業(yè)成立了“KA部”（不是大型連鎖），就是管理關(guān)鍵大客戶的部門。鑒于很多KOL并不是都在北上廣，而在其它各個省區(qū)，加上各個省級學(xué)會專家也需要進行學(xué)術(shù)溝通，很多中心臨床研究也分布在不同的省區(qū)。所以，對于省區(qū)來講，還有一個重要職能——專家學(xué)術(shù)溝通及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

③  重要商戶的維護與服務(wù)

        企業(yè)要么統(tǒng)管商務(wù)，要么交給省區(qū)來管。之前省區(qū)的商務(wù)機構(gòu)，可以管理到一級戶、二級戶，最多是三級戶。這種模式，在未來可能要被很迅速地打破。因為兩票制的落地，所以原先的商務(wù)結(jié)構(gòu)也會被“顛覆性”改變。同時，又由于每個省對兩票制推進的力度和進程不同，這對省區(qū)經(jīng)理或者商務(wù)經(jīng)理，也提出了一個要求——如何有效分析各省政策，并進行有效變革與實施，在未來的一到兩年中，這部分工作會耗掉省區(qū)經(jīng)理很多精力與時間。當(dāng)然，基于未來管理的會更輕松些。

④  數(shù)據(jù)化績效管理

             從粗放的結(jié)果型考核中走來的省區(qū)管理體系，一定會忽略過程、忽略單體數(shù)據(jù)分析、忽略績效與過程對照分析。一名優(yōu)秀的省區(qū)經(jīng)理，必須要學(xué)會將數(shù)據(jù)不斷地“切碎”，然后通過不同的維度進行分析。我們可以看到怎樣的學(xué)術(shù)行為能幫助我們上量？哪些終端或客戶還有提升的空間？會更加系統(tǒng)的分析醫(yī)生的處方行為的變化，從而評判我們工作實施的有效性。所謂的“費用營銷”讓位于“服務(wù)營銷”。如沒有數(shù)據(jù)化分析、評估能力，何談轉(zhuǎn)型呢？

⑤  下屬行為輔導(dǎo)與管理

         在粗放式增長時期，對于省區(qū)最大的考核是經(jīng)營結(jié)果。因此市場營銷出身的經(jīng)理很多，這些省區(qū)經(jīng)理本身對產(chǎn)品、對疾病、對學(xué)科也不是很熟悉。不會講學(xué)術(shù)，也不會講證據(jù)！自然疏于對下屬專業(yè)性的幫輔與指導(dǎo)。另外，我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，很多基層團隊，在“計劃”這件事上，顯得很隨意，沒有拜訪和溝通計劃、管理者怎么去考核？大部分省區(qū)經(jīng)理只是靠經(jīng)驗不斷的去傳遞，而今時今日，經(jīng)驗也要適應(yīng)醫(yī)改形式。所以，在數(shù)據(jù)分析的結(jié)果導(dǎo)向下，省區(qū)經(jīng)理和片區(qū)經(jīng)理如何進行有效輔導(dǎo)，加強單兵作戰(zhàn)能力，從而營造高效能、合規(guī)化的推廣團隊，也是省區(qū)重要職責(zé)之一。

⑥  經(jīng)營績效的分析能力

       我們之前所說的省區(qū)經(jīng)理的所有職責(zé)，都是圍繞一個核心，就是銷售結(jié)果。如何配置銷售資源、如何編制銷售進度，如何管理發(fā)貨與回款的計劃，這是銷售的最有效的體現(xiàn)。當(dāng)然，現(xiàn)在大部分國內(nèi)企業(yè)都是以這個目標(biāo)作為唯一考核目標(biāo)的。

       在這個層面，我們要關(guān)注兩點。1）省級集采價格變化過大，目前面臨更多的是區(qū)域政策不一、醫(yī)聯(lián)體價格差異，逼迫省區(qū)難以按照統(tǒng)一營銷政策推行。在同一個省區(qū)層面，多樣化、多元化的營銷成為主流趨勢。2）一旦銷售結(jié)果發(fā)生問題了，我們能不能回溯到過程中去尋找問題？一般講，穩(wěn)定的環(huán)境中，銷售結(jié)果有問題，其過程必有問題。因此，省區(qū)經(jīng)理對于銷售結(jié)果必須要學(xué)會分析，才能有效的對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

        大變革下，醫(yī)藥企業(yè)的省區(qū)經(jīng)營模式面臨著巨大沖擊！

        目前國內(nèi)省區(qū)經(jīng)營模式大概有三類：王國制、諸侯制、郡縣制；

1）王國制：獨立運營的CSO，完全從母公司剝離；相對而言靈活性最大，但是也面臨最大的挑戰(zhàn)——企業(yè)愿不愿意放棄地區(qū)經(jīng)營管理權(quán)？放由CSO自由競爭，只對結(jié)果負(fù)責(zé)？目前看，國內(nèi)絕大部分企業(yè)難以放權(quán)。但CSO的形式（企業(yè)亦可自建）會演變成一種趨勢，會越來越得到文化凝聚力強、企業(yè)粘附力強，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)力強的企業(yè)不斷嘗試。

2）諸侯制：也就是小包制，或銷售費用承包制。諸侯制并非所有企業(yè)都能應(yīng)用。就現(xiàn)在的情況看，很多“諸侯制”的營銷團隊，已經(jīng)顯示出銷售缺乏控制力、團隊缺乏凝聚力、規(guī)劃缺乏執(zhí)行力、令不出“集團”等問題。原本是“封疆大吏”，現(xiàn)在都成了“一方諸侯”。

3）郡縣制：也就是中央集權(quán)制，嚴(yán)格執(zhí)行費用預(yù)算制度，中央集權(quán)管理，地區(qū)經(jīng)營執(zhí)行。最大的優(yōu)勢是總部說了算，而且執(zhí)行力較強，劣勢是人力的能動性會弱一些。當(dāng)然，在推廣部分，省區(qū)更多體現(xiàn)的是執(zhí)行，而非決策力及靈活性。當(dāng)然，省區(qū)經(jīng)理的職能和能力不斷的強化，相應(yīng)的權(quán)限和能力也就有所擴大。

        基于以上，醫(yī)改新形勢下，省區(qū)經(jīng)理的職能也必將隨之優(yōu)化、調(diào)整。有人提升、有人淘汰。新時代的省區(qū)經(jīng)理，不僅要維持原有的執(zhí)行力，更要增加分析力和省區(qū)統(tǒng)籌能力，以便適應(yīng)新環(huán)境，踏上新臺階。

作者：馬士鋒

18年醫(yī)藥產(chǎn)品規(guī)劃與營銷管理經(jīng)驗，北京大學(xué)EMBA。長期致力于OTC和處方藥營銷、精細(xì)化招商等系統(tǒng)性管理，以及產(chǎn)品市場準(zhǔn)入體系的建設(shè)?，F(xiàn)任上市公司振東制藥營銷總經(jīng)理，帶領(lǐng)兩千人自營團隊，逆勢成長。

文章摘自六力文化：www.liuliwenhua.com.cn