醫(yī)藥行業(yè)的大型民營企業(yè)二代接班，目前面臨著嚴峻的問題，我們在研究了國內外數(shù)十列民營企業(yè)接班問題后，發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：

二代的能力和素質基本是高于父一輩的創(chuàng)業(yè)者，但是，閱歷和經驗存在問題，尤其是在國內的經營環(huán)境下，大多說經歷過國外的經營管理學教育的二代有些不適應國內的經營環(huán)境，出現(xiàn)了激進和懈怠的雙重狀況?！　《c父輩相比，沒有基層的工作生活的經驗，即使偶然從事短期的基層工作，也處于等或者未來有著寄托的心理狀態(tài)，對生產，銷售，投融資和企業(yè)內外部的管理經營沒有真正的理解和體會，結果是沒有真正深入基層，沒有真正體現(xiàn)基層的酸甜苦辣。

老一輩的成功來自于父一輩的團隊精神和艱苦創(chuàng)業(yè)，艱苦創(chuàng)業(yè)對二代來說基本不存在真正的可能性，而父一輩的團隊精神對二代來說是其掌控企業(yè)的最大阻礙，因為父輩的團隊精神是體現(xiàn)在父輩的管理團隊，這個團隊對二代的父母尤其是父親非常認可，但是，對其兒女，由于管理思維和素質存在差異，感覺二代遠遜于父輩，于是在不適應二代的管理的狀況下，產生“本是林中鳥，大難臨頭各自飛”的個體想法，于是，結果造成了父輩團隊與二代不能融合的結果?！　?/p>

比對了大量的二代接班的案例，我認為，二代接班時必然趨勢，這是歷史推進的結果，而父輩必須為二代接班做好準備工作：　　

1.在父輩執(zhí)掌企業(yè)期間，成立企業(yè)管理委員會，這個委員會成員由父輩的管理團隊組成，初期是簡單的組成，成員仍各司其職，后期委員會成員離職進入委員會成為委員會專門成員，這樣對父輩團隊和二代新管理團隊都有充裕的緩沖和融合期間?！　?/p>

2.真正的企業(yè)管理經營權四六分，40%交給委員會，60%交給二代接班人，這樣能保持企業(yè)的正常運行和二代快速接班，同時避免二代接班過程中過度的激進行為和父輩管理團隊對二代形成自己的新的管理團隊過多的的阻礙，其最好的結果是融合?！　?/p>

3.父親掌控企業(yè)期間，盡量沒有照顧的沒有偏頗的讓接班人真正的深入階層，了解各個管理層面尤其是市場、生產和資本運作的實際運行，實在不行，就早些時候讓其進去其他公司歷練。　　

4.最后一點是最重要一點，借助客觀的第三方力量，比如借助父輩認可的管理咨詢公司，形成第三方的管理方式和手段，扶持二代順利接班。重大的決策和調整工作均由第三方機構完成，利于二代的順利接班。由于父一代認可的第三方機構是和父輩結交多年的中立管理機構，其接受委托的工作就是扶持二代順利接班，這樣不會存在其他的問題?！　?/p>

所以，最好的辦法是不放棄父輩的管理團隊，而是由二代在父親的關照下形成二代新的管理團隊，這個管理團隊可以由新老人聯(lián)合組成，要充分利用老一輩管理團隊的精神和經驗，形成結合體，才是最終接班成功的關鍵。因為新舊接替會有新舊管理和經營觀念的沖突，必須形成認可二代管理思路的新老團隊結合體才能讓企業(yè)平安過度，形成新的輝煌?！　?/p>

在我們的項目中就有這方面的典型案例，新老成員組成的二代管理團隊的最終形成，是二代接班的關鍵，也是這件重要事件的成敗關鍵。

北大縱橫醫(yī)藥合伙人 史立臣