石勇是四川一家民營制藥企業(yè)的研究員，他每天的工作是從FDA、EMA、日本厚生省批準的新藥以及各種數據庫披露的在研藥物中，搜索出他認為能被公司老總看得上的品種，進行國內市場分析，撰寫各種研發(fā)立項報告呈交高層。

“我們公司的立項準則為重磅炸彈的追隨者，以市場為導向，尋找效益好的品種，不太強調產品線完善，打一槍換一個地方。領導給我的任務就是翻譯文獻和不停地寫報告。但是，被他們看中的少之又少。”石勇說。

來自一線信息員略帶抱怨色彩的描述似乎成了當下國內眾多中小企業(yè)研發(fā)立項機制模式的縮影。

企業(yè)定位：市場追隨還是臨床探索

11月22~23日，在國家食品藥品監(jiān)督管理局藥品審評中心（以下稱藥品審評中心）主辦的“第三屆中國藥物創(chuàng)新論壇——發(fā)展的機遇與模式”上，發(fā)布了一份全面反映國內生物醫(yī)藥研發(fā)現狀的調研報告。

在藥品審評中心兩個月內收集到的880份問卷中，參與調研的主體來自跨國企業(yè)、民營企業(yè)、國有企業(yè)、CRO研發(fā)人員。問卷就研發(fā)資金來源、研發(fā)團隊結構分析、決策模式、立項機制、退出機制、研發(fā)治療領域的競爭等問題設置選項。

“我們要跳出技術審評的語境，摸清國內新藥研發(fā)主體的生存態(tài)勢，作為審評機構下一步戰(zhàn)略制定的重要參考。”藥品審評中心主任張培培在大會致辭上表示。

在“決策機制差異”一欄，“您的公司研發(fā)決策是由誰負責”項，石勇毫不猶豫地在“領導決策”上打勾。而據大會發(fā)布的結果，跨國企業(yè)與民營企業(yè)兩大群體中，由首席科學家主要負責決策的跨國企業(yè)占13.6%，民營企業(yè)占8.9%，而由公司總裁負責的兩類企業(yè)的數據分別為25%和36.7%。

“事實上，首席科學家的職位設置在民營企業(yè)中少之又少，這是基于生命科學一票的決策機制。”先聲藥業(yè)首席科學家王鵬說。在海外工作20多年后，他以首席科學家的身份加入了先聲藥業(yè)。王鵬參與了此次問卷設計。

面對這份問卷，杭州曼哈頓資本管理咨詢公司總裁王進的結論是新藥研發(fā)依然是由資本說話。調查問卷顯示，從研發(fā)投入看，跨國藥企有幾十億到上百億美元的現金在手，有強大的現金流作支撐，研發(fā)投入達到銷售額的10%~15%。對于國內民營醫(yī)藥企業(yè)來說，做原創(chuàng)1類新藥，風險巨大，投資回報也極為不確定。“如何把有限的資金資源用于風險相對小的研發(fā)項目，對本土企業(yè)而言極具挑戰(zhàn)性。”王進說。

 里程碑設置：跨學科論證

在本屆藥物創(chuàng)新論壇召開的前一天，阿斯利康亞洲及新興市場研發(fā)總裁楊青有點糾結：是否需要改變行程。最終，他決定按照原來的出差計劃，前往莫斯科，他要尋求一項與俄羅斯的研發(fā)合作項目。即便沒有參會，楊青對問卷調查的結果也十分關注。

楊青最感興趣的調查內容是，不同企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略及相應研發(fā)流程的里程碑設置。“你不能10年以后才告訴你的投資者，嘿，老兄，你投的錢全賠了。”楊青說，外資與本土企業(yè)在里程碑設置上也反映出研發(fā)績效考評的模式差異。

據楊青介紹，跨國藥企的研發(fā)決策機制較為嚴謹，在主要的研發(fā)投入決策點，如臨床候選物確認和臨床概念驗證階段設有特定的程序和專門委員會。專門委員會的專家來自公司疾病領域生物學、化學、毒理學、藥代動力學、轉換醫(yī)學和臨床試驗等各相關部門等，同時也會考慮來自市場新產品開發(fā)部門的意見。這些決定都要經過嚴格論證、激烈的辯論和專門委員會最終的批準，才能確定Go或Not Go。

問卷中，民營企業(yè)的里程碑設置集中在臨床前藥效和藥代動力學，更有14.4%的比例顯示企業(yè)沒有設置里程碑。

“在國內藥廠，里程碑設置依然以仿制為主要思路，決策機制更多地需要外部專家來參與論證，早期項目很難給研發(fā)人員足夠的自由度。”王進說。

部門設置：醫(yī)學安全VS.生產銷售

如果說研發(fā)立項決策話語權在中外企業(yè)中是絕對值的差異，那么，研發(fā)團隊中醫(yī)學部設置的缺失對比，再次暴露出本土企業(yè)在臨床開發(fā)、上市后再評價與外企之間的巨大鴻溝。

 與那些擁有動輒上千人的醫(yī)學、安全團隊的跨國制藥公司相比，民營企業(yè)的安全部、臨床開發(fā)部門設置依然處于懸置的局面。這與長期以來國內制藥行業(yè)重生產輕研發(fā)的思維模式不無關系。

調研報告顯示，在民營企業(yè)，生產和銷售依然是公司的兩大模塊，而跨國企業(yè)的研發(fā)人力大量聚集在醫(yī)學部和臨床用藥安全信號收集管控團隊。據輝瑞全球研發(fā)副總裁譚凌實介紹，始建于2006年的輝瑞中國研發(fā)團隊目前安全部門已有上百人，約占整個研發(fā)中心人數的1/6強。

江蘇恒瑞制藥董事長孫飄揚坦陳，恒瑞也曾走過一段對于自身產品的臨床定位和開發(fā)計劃不清晰、沒有自己的醫(yī)學部和缺乏醫(yī)學人員的初始階段。“早期我們沒有擺脫仿制藥的思路。”孫飄揚說，恒瑞研發(fā)團隊的構建分為發(fā)展部(2000年前含醫(yī)學部前身)、早期醫(yī)學部(2000年)、醫(yī)學部壯大(2005年)三個階段。“2005年我們開始做創(chuàng)新藥，這個時候發(fā)現了一個問題，原來我們的研究方案、總結報告都是依賴研究醫(yī)生，但臨床醫(yī)生并不具備新藥開發(fā)的全部知識和技能。”

最終恒瑞的醫(yī)學部通過專門臨床試驗職能的劃分，突破了公司發(fā)展的瓶頸。恒瑞為大力加強1.1類新藥的研發(fā)，特意將1.1類新藥進一步劃分成新的部門，成立了兩個醫(yī)學部門，其中的醫(yī)學一部主要從事1.1類新藥的臨床試驗，醫(yī)學二部主要從事仿制藥和中成藥的臨床試驗。“我們逐漸從市場大小的產品定位向臨床價值定位轉變，增加了醫(yī)學人員的比例和話語權。”孫飄揚說。

退出機制：無奈的？果斷的？

聽到藥品審評中心主任助理馮毅就問卷中退出機制這一環(huán)節(jié)表達出審評機構的無奈時，坐在臺下的杭州泰格醫(yī)藥副總裁曹曉春也感到很無奈。調查結果顯示，管理層決議占民營企業(yè)退出機制的絕大部分，但仍有相當大比例的民營企業(yè)無退出機制。

“新藥成功率從1萬個到1個，那9999個都去哪里了？”馮毅發(fā)問后自答：“那是因為我們的企業(yè)沒有退出機制。”

“作為CRO，我們有時候像藥品審評中心遇到的企業(yè)一樣，明知不可能的項目，客戶因種種非科學理由，也要我們做下去。”曹曉春認為，中國的新藥創(chuàng)制迎來了種種機遇，而最基本的，應該尊重新藥研發(fā)的科學規(guī)律。

大會主講人孫飄揚毫不保留地在報告里和與會嘉賓分享了恒瑞兩個失敗案例。“我們終止的第一個化合物是西帕替尼，當時在臨床前的時候感到這個化合物生物利用率比較弱，藥效與拉帕替尼相當。上臨床后負責臨床試驗的人員提出來這個藥要停掉。從商業(yè)角度來考慮，如果再往前走不會有好的結果。”孫飄揚說。

第二個案例是VEGFR抑制劑海那替尼，“也許在I期試驗階段受試者沒有暴露出問題，但到Ⅱ期試驗階段問題全都出來了。一旦上市供大量人群使用，就得天天打醫(yī)療官司。”孫飄揚說，在開發(fā)同類機理臨床候選化合物時，一定要尋求差異化、更安全和有效。“臨床前一定要很嚴格，哪怕發(fā)現一絲不理想就要放棄，把時間和資金騰出來做更有意義的事情，這才是科學和理性的做藥態(tài)度。”孫飄揚在總結時說。

做市場的追隨者還是基于生命科學的探索者？做仿制還是創(chuàng)新？做小分子、多肽及重組蛋白、單抗、疫苗還是生物仿制藥？這些問題無時不縈繞在企業(yè)決策者的頭腦里。

“我們面對的是兩個實力懸殊的群體，這兩個群體在不斷交匯融合。也許，跨國藥企的今天就是民族企業(yè)的明天。新藥審評部門必須在這種國際化交集中找尋自己的坐標。”張培培說。企業(yè)在探索，藥品審評部門在思考。這種探討和思考背后的國家利益在那里？這是頂層設計必須要回答的問題。