春秋戰(zhàn)國時期，北方有兩種馬特別有名：一種是蒙古馬，其特點是力大無窮，能負重千余斤；另一種是大宛馬，其特點是馳驟如飛，一日千里。

　　邯鄲有位商人，家里同時飼養(yǎng)了一匹蒙古馬和一匹大宛馬。起初，商人不知兩馬特長，總安排相同的工作給它們，比如讓它們一同去馱回貨物，這樣力大無窮的蒙古馬總是遙遙領先，大宛馬所馱貨物重量與普通馬無異，因此總體效率低下；而在商人騎馬外出了解市場行情的時候，以速度著稱的大宛馬則一路奔騰，把蒙古馬遠遠甩在身后，同樣影響了團隊的效率。更讓商人擔憂的是，通常情況下，蒙古馬和大宛馬都在一個馬廄里休息，在一個槽里吃料，經(jīng)常因為爭奪草料而相互踢咬，每每兩敗俱傷，要請獸醫(yī)調治，使得主人不勝其擾。

　　當時伯樂恰巧來到邯鄲，商人于是請他來幫助解決這個難題。伯樂來到馬廄看了看，微微一笑，說了兩個字：“分槽。”商人依計而行，并按照伯樂的建議，用蒙古馬來運輸貨物，每趟總能負擔比其他馬匹多兩倍的商品，因而效率頗高。同時，商人又用大宛馬來傳遞信息。從此輕松駕馭二馬，生意越來越紅火。

　　通過上述故事看如何使用人才，我們可以悟出這樣的道理：

　　擺正人才的“位置”  人力資源的有效調配是提高藥店績效的重要途徑。所謂“術業(yè)有專攻”，在門店，不同的店員通常擁有不同的職業(yè)技能，將他們放在適合自己的位置上，才能發(fā)揮出最大的優(yōu)勢。比如，有收款特長的店員應該安排在收款崗位，有營銷特長的店員應該安排在銷售崗位，有藥學特長的店員可以安排在咨詢崗位……實現(xiàn)“人盡其能，物盡其用”。如果店長不能擺正店員的位置，發(fā)揮其特長，那么不僅會影響門店的效率，而且會降低店員的工作積極性。

　　曾擔任美國羅斯福總統(tǒng)首席顧問的拿破侖·希爾說：“天才，是放對地方的人才。”愛迪生發(fā)明電燈，做了一萬次試驗都失敗了，最后一次，他把一種叫做“鎢”的物質放對了地方，我們才有了電燈。如果是其他的東西而不是“鎢”，那么放一千萬次也沒用。所謂“筷子夾菜勺喝湯”，這雖然是最簡單不過的生活常識，但是放在管理學中同樣適用，如果你反其道而行，硬要用筷子“喝湯”、用勺子“夾菜”，并不是不能，而是會大大降低就餐工具的效率：你最終是無法“吃好”的。就像案例中的商人如果用蒙古馬來傳遞信息，用大宛馬來運輸貨物，就是將“人才”放錯了地方。

　　擺正人才的“位置”，一是要了解店員的特長。在你的門店中，術業(yè)有專攻的人都有哪些？這一點你必須心中有數(shù)。只有掌握了每個店員的特長，才能給他們找到適合自己的崗位。二是要給人才搭建平臺。但凡胸有大志的人才，他們更看重企業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)所能提供的個人展示平臺，因此管理者能不能為人才搭建一個可以施展才華、實現(xiàn)抱負的平臺，決定著你是否能留住人才。

　　培養(yǎng)人才要“分槽”  “分槽”的核心定律是“分而管之”。法國著名企業(yè)家皮爾·卡丹曾經(jīng)說：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果在用人時組合失當，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。”所以你不能讓表現(xiàn)卓越且具有相同技能的店員在同一個崗位上工作，這樣非但不會使他們的力量實現(xiàn)疊加，而且增加了互相傾軋和拆臺的風險。

　　聯(lián)想集團的“分拆”曾被業(yè)界視為“分槽管理”的典范。2001年3月，聯(lián)想集團宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進入到資本分拆的最后階段；同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻pc、硬件生產銷售；神州數(shù)碼則由郭為領軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產品分銷、網(wǎng)絡產品制造。至此，聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個開創(chuàng)聯(lián)想未來。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯(lián)想老帥柳傳志“世事洞明”的眼光下，圓滿解決。

　　藥店在培養(yǎng)人才的時候，必須要按照人才的志向和特長進行發(fā)展規(guī)劃，即便是像培養(yǎng)接班人這樣的大事，也必須遵照“能力優(yōu)先”的任命原則。同時，為了使人才之間不產生“合槽爭食”的現(xiàn)象，應該對其進行“分槽管理”，如將能力特長接近的人才分別派到不同的門店任職，而不是在同一門店以“正手”和“副手”的形式出現(xiàn)。