醫(yī)藥零售行業(yè)集中度提升，是商務部對連鎖藥店行業(yè)的規(guī)劃，而集中度提升，最快的方式應該是外延式擴張，而不是內生式擴張。而今年上半年，連鎖的并購擴張似乎沒有想象中的熱鬧，甚至趨于平靜，這主要歸究于以下幾個方面。

并購資本不活躍 

目前的并購，只是連鎖藥店之間的并購，一心堂的上市還未最后塵埃落定；老百姓和益豐的上市也是現在進行時，零售行業(yè)內資本明顯不足。待幾家連鎖巨頭上市后，并購也許會加速。而僅僅依靠連鎖藥店行業(yè)內的并購是不會有較大的動作和規(guī)模的，連鎖的并購有待工業(yè)資本、商業(yè)資本、VC、PE及其他各種基金的介入，才會形成并購盛宴。 

需要提醒的是，連鎖之間的并購，如果融資不足，就會占用供應商的貨款，影響經營，這是一步并不高明的下下棋，輕則傷筋動骨，重則導致供應商集體不供貨，繼而引發(fā)災難性后果。 

評估機制不健全 

連鎖藥店的固定資產并不大，無形資產也很難評估：房子是租來的，產品是工業(yè)和商業(yè)的，自有資產不大。 

同樣區(qū)域連鎖品牌也大都價值不大，藥店連鎖一般很少投放電視和報紙廣告，自印的DM單也很少被作為投入被評估機構評估進去。 

而贏利能力的評估需要很專業(yè)科學的方法，而現實中有的盡職調查往往只是相關盡職調查的財務人員常規(guī)地查看和分析財務報表而已，而財務報表難以反映真實的盈利能力。依靠高毛利主推的盈利，說到底是不能持續(xù)的，是損害消費者的行為，因此對連鎖盈利能力的評估比較難，目前尚欠缺專業(yè)的方法和人才。 

行業(yè)內的連鎖藥店管理咨詢公司還需要創(chuàng)立一套盡職調查的科學指標體系和科學評估方法，讓盡職調查的結果科學準確，讓買賣雙方都不覺得吃虧，實現雙贏。

買賣雙方需求差距大

由于沒有科學的盡職調查，導致出售方總是過高估計自己的價值，想賣個好價錢，藉以獲取較高的市盈率和品牌溢價。而購買方也總想壓低售價，降低購買總成本。據聞華北地區(qū)就有一起因為雙方對買賣價格要求差距較大，而沒有實現并購的事件。 

而并購還涉及到被購方原來管理團隊的安置問題，這是一個兩難的問題。由于團隊解散牽涉一系列問題，被并購方往往不同意人員裁減大變動，而對于并購方來說，如果原來團隊有問題，不動大手術并購后的管理阻力也會很大。 

此外，地區(qū)性連鎖往往都是民營后起之秀，家族生意和產業(yè)居多，一般不輕易出售，而愿意出售的連鎖，大多是經營和選址較差的企業(yè)，這就導致供需方需求的不匹配。 

并購效益不明顯

目前已經完成的并購，或沒有做得更好，或尚處于磨合期，或是比并購前更差等狀況，投資者通過媒體并沒有看到并購后銷售額、利潤額大增這樣的利好消息，相反聽到一些連鎖異地分公司關門或者經營困難和不盈利等消息，使得資本市場對于連鎖的并購行為變得更加謹慎。如果并購不能輸出企業(yè)文化、輸出人才、輸出管理，以至于最后輸出商品，是較難達成1+1≥2的結果。 

并購方時機未成熟

比如并購方沒有更多的管理人才貯備，招聘外面的人才，對企業(yè)的文化和管理缺乏認同；更重要的是異地外派人員，低薪沒人去，高薪請不起，且造成很多管理和生活問題。 

另外，并購方本身管理營運體系還不成熟，或還不具備輸出的條件。連鎖藥店經營在其他不能輸出的情況下，經營成敗的關鍵還是店長的輸出，目前有貯備店長和店長外派能力的連鎖不多，且店長大多是女性，涉及對家庭孩子的照顧等諸多問題。 

購買企業(yè)和購買物品不一樣，購買后的改變需要系統思考和逐步改變，如產品輸出就有地區(qū)品類差異性問題，每個被并購的連鎖都有自己的高毛利主推群產品，不易改變，集采推行也有阻力。 

而異地并購，信息系統的統一是關鍵，但異地統一信息系統花費巨大，且需要被并購方所有人員的配合才能成功，而這些都需要假以時日才能做到。 

筆者比較推崇的是湖南益豐的精細化管理文化，包括考核與激勵管理量化文化、顧客滿意度管理文化、專業(yè)藥學知識持續(xù)培訓和人員星級評定管理體系、強大的執(zhí)行力體系等，這是一個可以復制的體系，如果并購后能夠輸出這樣的管理，就會形成1+1≥2的效果，形成規(guī)模效應。