戰(zhàn)略路徑之二：以基藥及第三終端為企業(yè)戰(zhàn)略重心　　 

典型代表：華北制藥、蜀中制藥、輔仁藥業(yè)、科瑞制藥等?！　?nbsp;

隨著國(guó)家基本藥物制度的推進(jìn)和實(shí)施，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正步入 “基本藥物營(yíng)銷時(shí)代”，做基本藥物領(lǐng)軍品牌將成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略方向?！　?nbsp;

選擇這一戰(zhàn)略路徑的企業(yè)一般具有普藥生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)對(duì)第三終端渠道的運(yùn)作和掌控力較強(qiáng)，盯著基本藥物目錄，一切圍繞基本藥物政策做文章，有大量品種進(jìn)入國(guó)家基藥目錄，是醫(yī)藥龍頭和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在?！　?nbsp;

基藥為有實(shí)力的企業(yè)提供了巨大市場(chǎng)。以醫(yī)改設(shè)想中要求基藥銷售額應(yīng)占藥品銷售總額70%以上的目標(biāo)來(lái)看，即使國(guó)內(nèi)藥品市場(chǎng)總盤子維持在10000億左右不變，要達(dá)到80%市場(chǎng)份額的前20強(qiáng)基藥企業(yè)，必須得爭(zhēng)取到5600億以上的基藥市場(chǎng)，如果該目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，就意味著中國(guó)市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)上10家銷售額在300億元上下的超大型藥企。但現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，2009年，排名第一的哈藥集團(tuán)的銷售額還只有130億，排名第二的石藥集團(tuán)銷售額也剛過(guò)百億?！　?nbsp;

醫(yī)保覆蓋擴(kuò)大，第三終端市場(chǎng)需求增長(zhǎng)已經(jīng)成為共識(shí)。南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年包括縣級(jí)醫(yī)院在內(nèi)的基層醫(yī)藥市場(chǎng)，規(guī)模將達(dá)1699億元，整體占比為18.7%。該所預(yù)計(jì)，去年3月新醫(yī)改公立醫(yī)院改革重點(diǎn)落在縣醫(yī)院綜合改革后，市場(chǎng)規(guī)模將因此擴(kuò)增664億元。 

借助基藥配送占有基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)終端，打開基層醫(yī)藥市場(chǎng)，將為企業(yè)帶來(lái)更大價(jià)值。越來(lái)越多的外資企業(yè)并把目光投向第三終端，已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。西安楊森制藥公司OTC產(chǎn)品有60%～70%的銷量是來(lái)自第三終端；中美史克早在2005年就開展了一系列針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的調(diào)研工作。 　　 

在“基本藥物營(yíng)銷時(shí)代”，拿到基藥資格證的企業(yè)，無(wú)論企業(yè)大小，真正要想在這次“大浪淘沙”的新醫(yī)改中獲益，并以此為契機(jī)，帶動(dòng)企業(yè)跨越式發(fā)展，除了順應(yīng)基藥制度，重視產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、商業(yè)客戶、招標(biāo)策略的調(diào)整外，更要意識(shí)到，“品牌營(yíng)銷”將成為影響是否能中標(biāo)確標(biāo)、是否能獲得定價(jià)主動(dòng)、是否能影響醫(yī)生和消費(fèi)者優(yōu)先選用、是否能捕捉的政策機(jī)遇等決定最終結(jié)果的關(guān)鍵營(yíng)銷要素。　　 

戰(zhàn)略路徑之三：以O(shè)TC及大健康品牌運(yùn)作為戰(zhàn)略重心　　 

典型代表：修正藥業(yè)、江中制藥、東阿阿膠、云南白藥、宛西制藥等　　 

毫無(wú)懸念的是，以O(shè)TC明星產(chǎn)品為核心輻射大健康產(chǎn)業(yè)將成為醫(yī)藥企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇?！　?nbsp;

如前文所述，消費(fèi)者自我藥療意識(shí)、大健康意識(shí)的不斷增強(qiáng)，極大地刺激了OTC和營(yíng)養(yǎng)保健品市場(chǎng)。同時(shí)，藥企產(chǎn)品給人一種帶著“藥味”的感覺，有“功效”的心理暗示，具有經(jīng)營(yíng)大健康產(chǎn)業(yè)的天然基因。目前，這一戰(zhàn)略路徑已經(jīng)被不少品牌制藥企業(yè)關(guān)注，并在實(shí)踐中取得良好效果?！　?nbsp;

江中在維持健胃消食片細(xì)分市場(chǎng)絕對(duì)龍頭地位及盈利能力的同時(shí)，戰(zhàn)略資源配置重心開始逐步轉(zhuǎn)向保健品及功能性食品等領(lǐng)域。初元在新增細(xì)分產(chǎn)品的推動(dòng)下,含稅銷售超過(guò)3.5億元,同比增長(zhǎng)約35%, 主打高端滋補(bǔ)品的參靈草上市第二年銷售即突破2億(含稅), 東阿阿膠更是以阿膠為核心，大舉進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)，保健品增速達(dá)45%,重磅品種桃花姬已過(guò)億。 　　 

想比前兩種，這一領(lǐng)域更是得品牌者得天下，擁有一個(gè)甚至多個(gè)OTC明星產(chǎn)品的醫(yī)藥企業(yè)，就有了向大健康產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的天然優(yōu)勢(shì)。大健康的消費(fèi)來(lái)源于是基于消費(fèi)者的自我認(rèn)知和消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，有志進(jìn)入這一領(lǐng)域的醫(yī)藥企業(yè)，將在有針對(duì)性的對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行品牌宣傳，注重終端掌控及連鎖合作兩個(gè)層面，展開競(jìng)爭(zhēng)新升級(jí)。　　 

做出選擇，更要堅(jiān)持下去　　 

福來(lái)提出的三大戰(zhàn)略路徑?jīng)]有最好的，只有最適合自身的。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品定位、資源配置都不同，必須依據(jù)自身資源，選擇最適合的戰(zhàn)略路徑，配套資源，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

東阿阿膠借助獨(dú)有的資源優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入大健康領(lǐng)域水到渠成，但也很難為其他企業(yè)復(fù)制；福來(lái)服務(wù)的四川國(guó)嘉制藥雖是一家小型醫(yī)藥企業(yè)，但企業(yè)通過(guò)對(duì)古藺縣中藥資源的精心整合，拿下中藥原產(chǎn)地保護(hù)證書，建立了在“趕黃草”制劑上難以撼動(dòng)的地位?！　?nbsp;

一旦確定了企業(yè)戰(zhàn)略，選準(zhǔn)了，看對(duì)了，就必須堅(jiān)定不移地走下去，把市場(chǎng)做透。2004年初，康恩貝提出打造成中國(guó)植物藥第一品牌和旗艦企業(yè)，并用10—15年時(shí)間，將康恩貝發(fā)展成一家國(guó)際級(jí)植物藥企業(yè)。有了這樣的戰(zhàn)略定位，企業(yè)不僅在營(yíng)銷上專一傳播，在并購(gòu)整合方面也圍繞著植物藥產(chǎn)業(yè)目標(biāo)，按照“3+1”水平購(gòu)并策略（植物藥，獨(dú)占性品種、品牌和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)+團(tuán)隊(duì)），并購(gòu)了浙江佐力藥業(yè)；2005年又按照“種植-飲片-提取-植物藥制劑”等垂直整合方式，掌控了湖南九匯現(xiàn)代中藥70%的股份，并收購(gòu)了上海安康醫(yī)藥公司，以此建立區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)區(qū)域制高點(diǎn)。 圍繞 “現(xiàn)代植物藥”整合發(fā)力，使康恩貝過(guò)億元的單品種有6個(gè)，其中承擔(dān)起塑造康恩貝“現(xiàn)代植物藥”品牌形象的“前列康”銷售收入達(dá)3億元?！　?nbsp;

三大戰(zhàn)略路徑均是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和機(jī)遇，企業(yè)必須擇一為核心戰(zhàn)略，但并不是說(shuō)，其他戰(zhàn)略路徑不能涉及，做了基藥就不能涉足大健康產(chǎn)業(yè)。適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入其他路徑，能夠與主業(yè)形成良好的互動(dòng)，提升利潤(rùn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?！　?nbsp;

像華北制藥，新中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)的長(zhǎng)子，老牌大型醫(yī)藥國(guó)企，目錄品種有60多個(gè)。如果僅做好“基本藥物第一供應(yīng)商”，無(wú)疑可能是整個(gè)基藥擴(kuò)容的最大受益者。但華北制藥并不滿足于此，華北正醞釀謀變，借國(guó)家醫(yī)改契機(jī)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模再上臺(tái)階的同時(shí)，通過(guò)品牌營(yíng)銷的運(yùn)作，在5年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)“123”戰(zhàn)略目標(biāo)，即擦亮“華北制藥”的金字招牌，提升企業(yè)在抗生素、OTC、原料藥、生物制劑、保健品等多產(chǎn)業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)2011年過(guò)100億、2013年過(guò)200億、2015年過(guò)300億的發(fā)展目標(biāo)。目前，OTC品種和營(yíng)養(yǎng)保健品都獲得了較好增長(zhǎng)?！　?nbsp;

在關(guān)鍵的戰(zhàn)略抉擇期，不同的企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略路徑的選擇，一定程度決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)，做多大！戰(zhàn)略路徑?jīng)Q定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和規(guī)模，是規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)、建立壁壘的前瞻性思考，是從戰(zhàn)略上超越對(duì)手的有力手段。管理學(xué)之父彼得德魯克有一句名言“每當(dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人做出過(guò)遠(yuǎn)大的決策！”現(xiàn)在是醫(yī)藥企業(yè)做出遠(yuǎn)大決策的時(shí)候了！