“品類管理實踐”是以消費者為導向，品牌工業(yè)與強勢連鎖完成目標品類“共享核心資源、共擬品類戰(zhàn)術、共同生意回顧”的成果。

在上期文章中，筆者提出，品類管理需要在專家團隊的引導下，工商基于客觀的市場立場、確立品類角色的定義、建立持續(xù)的數據化評估體系，并根據階段性的評估結果與商品策略建議，共擬目標品類的品類戰(zhàn)術的持續(xù)性的過程。

本期，我們將通過實際的案例進行闡述。

數字化生存

零售連鎖企業(yè)，數字化是一種常態(tài)，通過持續(xù)的數字化評估，我們可以得到“品類管理實踐”的運作結果。

目標品類基礎銷售指標優(yōu)化，包括銷售額的變化、毛利額的變化。（參看圖1、2）

　　目標品類品項結構與庫存周轉優(yōu)化，包括品單價的變化、商品重合率的變化、周轉天數的變化等。（參看下頁圖3、4、5）

　　目標品類商品庫存投資優(yōu)化，包括交叉比率（GMROI）的變化。（參看下頁圖6）

小結: “品類管理實踐”是針對強勢連鎖的一個目標品類所進行的商品管理的過程，強勢連鎖完全可以將該目標品類的“品類定義”、“品類角色的定位”、“品類數據評估”等工具運用到所有品類中，從而提升強勢連鎖整體的商品運營水平。

品類五戰(zhàn)術

肯定會有讀者詢問，上述優(yōu)異的商品數據是如何完成的？實際上，這是通過“五項品類戰(zhàn)術”的實施得以達成的。

專業(yè)的藥學服務（PPS）:與“包裝也能說話”的快速消費品不同，PPS可能是零售藥品品類戰(zhàn)術中最重要的部分。

作為目標品類的品類領導型品牌工業(yè)，應該具備品類專家的實力與內涵。正如我們第一篇中展示的“品牌經理的工作職責”所定義的內容。與此同時，品牌工業(yè)在向強勢連鎖提供專業(yè)化藥學培訓體系時，應該更多地站在品類的角度，而不是單品牌的角度，才能達到戰(zhàn)略品類合作的高度。

強勢連鎖的店員掌握了專業(yè)化藥學服務技能，就能夠在嚴謹的藥學專業(yè)構架的基礎上，充分地探尋購物者需求，簡潔清晰地表達核心商品的“賣點”、關聯商品的采購建議等等，并最終實現目標購物者的價值認同。

總而言之，PPS是解決“如何賣？”的問題。

高效的商品組合（EA）:在清晰的“業(yè)態(tài)”或者戰(zhàn)略目標引導下——“賣給誰？”，通過與品牌工業(yè)的協同，建立強勢連鎖自身的“品類定義”、“品類角色的定位”，從而完成商品組合的結構——“賣什么？”，并在定期的評估下實時優(yōu)化，是為高效的商品組合，在此不再贅述。

高效的促銷管理（EPP）:包含了目標品類商品包裝與陳列計劃、階段性促銷計劃以及會員管理體系等。

在此，我們有必要將“品類管理實踐”中的包裝與陳列計劃進行表述。既往作為品牌工業(yè)，似乎是處于引導連鎖藥店進行商品陳列與終端包裝技術的角色，但是，隨著強勢連鎖的崛起，目前比較先進的商品陳列技術大致包括如下核心要素:

☆ 根據品類角色的定義進行規(guī)劃:空間是有限的，強勢連鎖應該將80%以上的空間，有計劃地交給核心商品、基礎商品等貢獻80%以上生意的商品。

☆ 根據品類購物者的終端購買習慣進行規(guī)劃:以目標消費者為導向，強勢連鎖針對不同目標品類，可以綜合功能區(qū)隔、價格帶分布、關聯商品等因素，參考購物者的動線來進行布局。

☆ 綜合計算投入產出性:可以根據交叉比率（GMROI）的評估，進行貨架資源的有序分配；

不同的強勢連鎖，遵循以上的公平貨架原則，將會更有序地管理好貨架資源及提升目標品類的運營。

高效的商品補貨(ER):持續(xù)地監(jiān)控目標品類的商品，尤其是保持核心商品的庫存重合率、動銷重合率在較高水平，這是體現藥品零售連鎖的規(guī)模優(yōu)勢、實現投資收益最大化的重要保證。

高效的新品引進(EPI):這給工商提出了一個具有挑戰(zhàn)性的共同課題，目前強勢連鎖的商品品項數量，相對日本、歐美等發(fā)達國家依然處于較低水平。尤其是在連鎖藥店轉型大健康的背景下，強勢連鎖與品牌工業(yè)共同“發(fā)現品類、新品引進、高效響應”成為目前工商之間的一道“難題”。

小結:在實施“品類管理實踐”的項目過程中，我們的KA銷售策略發(fā)生了相應變化，將一些最基本的商品管理及品類戰(zhàn)術整合到了KA銷售策略中。（參看表1）

探索的成果

2008年～2009年，通過“品類管理實踐”課題的推演，我們和強勢連鎖伙伴們共同渡過了快樂的時光。當然，最大的快樂來自于我們觀念上的進步與共享成果的滿足。

由終及始，定位在先

科學的品類管理的基礎，首先要求零售連鎖具備清晰的業(yè)態(tài)，以及品牌工業(yè)清晰的戰(zhàn)略目標抉擇。

在這個過程中，有一個切身的感受:2007年，當我們走進海王星辰，看到其商品結構，會發(fā)問:“這是藥店么？怎么看不到我們耳熟能詳的品牌？”；如今，我們可以定位海王星辰的目標購物者——“25～45歲，女性，都市白領人士……”。這是一家在清晰的戰(zhàn)略目標指引下，令人尊重的零售藥品連鎖企業(yè)，其定位注定了部分品牌藥必須下架。因為，其他人所謂的“品牌藥”，在海王星辰目標購物者的商品線中，并非核心商品或基本商品，故此肯定會進入淘汰商品行列。

啟示一:強勢連鎖確保目標購物者價值的最大化，是連鎖藥店的立業(yè)之本；尤其是在面臨大健康轉型的關鍵時刻，聚焦目標消費者，建立合理的品類的定義、品類角色的定位、持續(xù)的商品品類數據化評估，才能在未來的競爭中發(fā)展壯大。

啟示二:品牌工業(yè)是否要掌握商品化的能力是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的，隨著國民教育水平的提高、健康意識的增強，“大健康”的產業(yè)藍圖吸引著具備品牌運營能力的醫(yī)藥工業(yè)參與其中。

供應鏈整合，系統決策

新醫(yī)改的政策實施、數十次的藥品降價、藥品的分類管理、藥品廣告法規(guī)的嚴格執(zhí)行、保健品市場的整頓、基藥目錄的實施、醫(yī)藥流通行業(yè)的整合……

零售藥店已經不是“跑馬圈地”的時代，頻頻的政策已將其經營壓縮到了極為有限的空間，必須通過系統的整合與運營能力才能脫穎而出。

啟示一:強勢連鎖企業(yè)應該與品類領導的部分品牌工業(yè)，以自身的戰(zhàn)略目標為基礎，分析消費者信息與商品數據，共同擬定品類戰(zhàn)術，同時持續(xù)地進行商品管理優(yōu)化與品類戰(zhàn)術優(yōu)化，而不是僅限于陳列、首推等項目。

啟示二:品牌工業(yè)要熟悉并掌握強勢連鎖企業(yè)商品化的語言，站在市場的高度，運用翔實的消費者信息，結合區(qū)域強勢連鎖實時的商品數據進行開放的溝通，共同制定有效的品類戰(zhàn)術，從而達到高效的供應鏈響應；

商品化語言，資源共振

商品化時代的標識是“以消費者為導向，通過高效的供應鏈體系，遵照零售終端的商品數據評估體系，實現品牌的可持續(xù)發(fā)展”。在筆者看來，“處方藥的開拓與創(chuàng)新，其源頭在于生命科學的進步；零售藥店的品類發(fā)現與開拓，其源頭在于消費者洞察與商品再造。”

品類是一種文化現象，只能被發(fā)現，不能被創(chuàng)造；

啟示一:強勢連鎖企業(yè)應該建立持續(xù)、客觀、邏輯性的商品數據分析體系，通過符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的品類角色的定位及其評估，發(fā)現終端目標購物者的變化趨勢，并與“大健康”戰(zhàn)略布局的品牌工業(yè)共同維護目標購物者的價值最大化。

啟示二:品牌工業(yè)需要掌握強勢連鎖的商品化語言，具備深刻的消費者洞察、商品再造，與強勢連鎖伙伴的高效供應鏈響應，掌握零售終端的商品數據評估語言，整合工商的營銷資源，并最終占據目標消費者的心智空間。

小結:這是一個數字化的歷程，“品類管理實踐”使我們與強勢連鎖伙伴共同站在客觀的市場立場，無論是目標品類的消費者購買與使用習慣，還是強勢連鎖實際目標品類持續(xù)性的商品數據表現，都在重復“賣給誰、賣什么、如何賣”這三個簡單的問題，這才是我們最真實的收獲。