小李是S公司駐M省的招商經(jīng)理，公司主打產(chǎn)品S膠囊是心腦血管疾病治療藥物，屬于獨家醫(yī)保產(chǎn)品，有較大的競爭優(yōu)勢，但在當?shù)匾患胰揍t(yī)院的銷量一直不理想。經(jīng)過調(diào)研，小李發(fā)現(xiàn)該類產(chǎn)品在這家醫(yī)院每月應(yīng)該有2萬盒的處方量，S膠囊的銷售正常情況下應(yīng)該占到5000盒左右。

S膠囊的同類產(chǎn)品主要有3個，其中2個是獨家產(chǎn)品，1個是普藥產(chǎn)品。普藥產(chǎn)品成分單一，主要靠掛金銷售，缺少學術(shù)推廣，不是對手；另2個獨家產(chǎn)品也是醫(yī)保產(chǎn)品，且比S膠囊早10年上市，在價格、學術(shù)推廣和產(chǎn)品知名度上都優(yōu)于S膠囊。小李通過代理商與該醫(yī)院的一些醫(yī)生進行接觸，通過交談發(fā)現(xiàn)醫(yī)生對這2個競品的療效評價甚高，特別是治療重癥心腦血管疾病，如腦血栓、中風、心梗等療效較好。這個發(fā)現(xiàn)讓小李非常興奮，因為Ｓ膠囊主要針對高粘血癥和高脂血癥患者，即中輕度心腦血管病患者，側(cè)重于預防腦卒中、腦血栓、中風、心梗的發(fā)生。這樣S膠囊就與競品區(qū)別開來，找到了自己的新定位。

于是，小李立即把這一情況反饋給市場部，希望市場部在當?shù)亻_一個關(guān)于產(chǎn)品新定位的科室推廣會。同時，小李與代理商積極溝通相關(guān)情況，要求代理商召開科室推廣會，并和代理商一起制定了新的推廣方案。接下來，小李對代理商業(yè)務(wù)員進行培訓，著重強調(diào)S膠囊的新定位，并就即將開展的科室會的后續(xù)跟進步驟進行了細致商討。

經(jīng)過一輪科室會和業(yè)務(wù)員的積極跟進，S膠囊的銷量逐漸上升。（本案由董繼業(yè)提供）

【觀戰(zhàn)臺】

市場策劃：招商人員必修課

戰(zhàn)略指數(shù)：★★★★★

董繼業(yè)（哈爾濱某制藥公司市場部經(jīng)理）：小李在促進銷量上升的過程中，遵循了市場策劃的3個步驟：

1.市場研究。即對產(chǎn)品市場容量、市場份額、同類競品等情況的研究，一方面通過對競爭對手的分析，找到產(chǎn)品的切入點，或與競爭對手不同的定位，另一方面也為后續(xù)的跟進工作找準目標。

招商型醫(yī)藥企業(yè)以代理商為主要銷售力量，代理商擁有良好的終端資源以及與醫(yī)院終端良好的關(guān)系，因此研究產(chǎn)品的市場容量就不需要像經(jīng)典外資派方法那樣復雜，只要通過代理商直接到醫(yī)院藥房查一查該類產(chǎn)品的月銷量和年銷量，就可以大致推斷本產(chǎn)品在當?shù)氐脑落N量和年銷量。

市場份額是指競品在醫(yī)院的銷量及其在同類產(chǎn)品中占的比例。研究同類競品主要參考以下方面：產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)廠家、成分、作用機理、適應(yīng)癥、療效、價格、促銷費用（或臨床費用）、銷售方式（自營、代理）、學術(shù)推廣方式、其他促銷方式，槍手醫(yī)生、業(yè)務(wù)員姓名、性別、年齡，業(yè)務(wù)員與槍手醫(yī)生的關(guān)系，產(chǎn)品賣點，產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢。

2.問題界定。市場研究要解決這些問題：銷售業(yè)績不理想的問題出在哪里？是產(chǎn)品定位問題、推廣問題，還是目標醫(yī)生選擇問題？是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)代表，還是代理商的問題？

3.解決方案。解決方案主要包括采取行動的內(nèi)容及步驟、安排具體行動時間、行動后的反饋。小李針對產(chǎn)品定位問題，采用了學術(shù)推廣和培訓相結(jié)合的方法。

他的行動內(nèi)容和步驟是：①與代理商溝通，指出問題所在，提供解決方案——新定位的學術(shù)推廣和培訓；②和代理商達成共識，確定開展新定位的學術(shù)推廣和培訓；③向市場部說明情況，要求做出新定位的學術(shù)推廣方案，并確定時間期限；④確定學術(shù)推廣會的時間、人員、地點；⑤準備對代理商的業(yè)務(wù)員進行S膠囊新定位的培訓內(nèi)容，確定培訓時間；⑥與代理商業(yè)務(wù)員商討學術(shù)推廣會后的跟進方法。然后，為上述步驟列出具體時間表。行動后的反饋主要是要求跟蹤業(yè)務(wù)員會后跟進的情況，及時掌握跟進后臨床醫(yī)生的信息反饋，針對醫(yī)生提出的問題，及時給出答案，以加深推廣會的效果。

終端銷售上量是提升銷售業(yè)績的根本，只有每個銷售終端都產(chǎn)生良好的業(yè)績，都能夠達到預期銷量，才能促進整體銷售業(yè)績的提升。因此，針對市場終端提升銷量的市場策劃方案應(yīng)該成為每個醫(yī)藥招商企業(yè)業(yè)務(wù)員的一堂必修課，也只有做好這門功課，才能有效地提升終端銷量。

疑點待商榷

戰(zhàn)略指數(shù)：★★★ ☆

楊昌順（上海某藥業(yè)市場部經(jīng)理）：本案對招商人員的實際工作有一定的指導作用，但因案例背景交代略顯不清，許多疑點仍有待商榷：

1.產(chǎn)品類別沒講清。不清楚產(chǎn)品是中藥還是西藥，但從功效類別來看，估計是中藥。

2.沒介紹銷售背景。只講M省一家三甲醫(yī)院銷售情況不理想，那M省其他醫(yī)院銷售情況如何？全國其他省的銷售情況如何？如果有銷售理想的樣板醫(yī)院或樣板地區(qū)，需要同時調(diào)研人家的成功經(jīng)驗，看看能不能嫁接，而不是首先自創(chuàng)一套。

3.沒交代S膠囊的上市時間及其處于推廣的哪個階段。藥品在全國、某省、某地或某醫(yī)院上市1年、3年、5年或更長時間，銷量沒有起來，問題都會不一樣。

4.沒交代S膠囊的新定位有無藥理、臨床證明資料。如果新定位是藥品說明書中已有的功能主治，那就不是新定位，說明是代理商沒有運用好，醫(yī)生對產(chǎn)品不了解，只需要進行產(chǎn)品知識培訓和召開科室會就好；如果真的是新定位，有沒有藥理、臨床學術(shù)論文起證據(jù)支撐作用？

5.調(diào)查樣本太小。僅僅調(diào)研一家醫(yī)院的情況，傾聽一些醫(yī)生的意見而得出那么一個重大的新定位，說明了兩個問題，一是新定位的得出過于輕率，二是S公司市場部人員純粹不學無術(shù)。

6.對競品了解不全面。醫(yī)生認為競品療效好，并未講競品不能用于預防，而且競品有10年的臨床基礎(chǔ)還依然暢銷。筆者懷疑，競品推廣人員早就在教育醫(yī)生將產(chǎn)品用于相關(guān)疾病的預防，因此有充足理由懷疑這個新定位或許并不新，市場調(diào)研極不充分。

7.沒有遵守學術(shù)推廣的管理流程。小李向市場部反饋“新發(fā)現(xiàn)”并表明做科室會的希望之后，在還沒有得到市場部對“新發(fā)現(xiàn)”的認可及舉辦科室會的批復時，就同時要求代理商召開科室會并制定了新的推廣方案，之后又對業(yè)務(wù)員進行培訓。如果市場部不認可小李的主張，小李豈不是失信于代理商？（當然，從后文來看，科室會按照小李的意志舉辦了。）在營銷活動中，一線人員擅作主張、擅自行動，就有機會導致未知的惡果，小李必須對此有清晰的認識。

8.科室會、跟進與銷量上升之間有無必然關(guān)系值得商榷。文章并未交代代理商原先做了哪些努力，因此只能估測：如果代理商原先沒有舉行科室會，沒有營造好用藥氛圍，上量會比較難；業(yè)務(wù)員產(chǎn)品知識欠缺，介紹不清楚，醫(yī)生本來就不知道怎么用S膠囊，當然難以上量；如果舉行過科室會，業(yè)務(wù)員沒有積極跟進，也難上量。但本文將銷量逐漸上升歸功于發(fā)現(xiàn)新定位和圍繞新定位的科室會等舉措，值得細究。

招商經(jīng)理是橋梁

戰(zhàn)略指數(shù)：★★★★★

董國平（處方藥營銷策劃人）：筆者很欣賞小李，他不僅是招商經(jīng)理，更是真正意義上的學術(shù)代表，他的做法體現(xiàn)了中國制藥企業(yè)未來處方藥營銷的新模式。處方藥營銷是否成功，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是差異化的定位，通過這種差異化定位，在客戶心目中建立并維持某種特別的形象。特別是中成藥，由于組方特色及多靶點治療的特點，更需要潛心研究、需要創(chuàng)新才能在激烈的競爭中脫穎而出。然而，許多企業(yè)做這件事時，基本上依靠市場部的產(chǎn)品經(jīng)理，但產(chǎn)品經(jīng)理可能只有一位，他（她）要兼顧全國不同市場的信息研究，有時就會顧此失彼。優(yōu)秀的招商經(jīng)理應(yīng)該將專業(yè)方面的雙向反饋作為工作職責之一，即將市場部開發(fā)出來的信息傳遞給客戶，同時將來自市場的信息傳遞給市場部。

小李在專業(yè)方面很用心，應(yīng)該受過許多職業(yè)化訓練，所以與醫(yī)生交談時，很敏感地發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品差異化定位的基礎(chǔ)，再通過市場部專業(yè)化的運作，最終制定了一套能夠影響某個細分市場對其產(chǎn)品與競品不同認知的營銷戰(zhàn)略。筆者很認可董繼業(yè)闡述的營銷策劃三步驟，它體現(xiàn)了銷售學的核心價值觀——發(fā)現(xiàn)客戶需求，并以自己產(chǎn)品所產(chǎn)生的利益滿足客戶需求。