醫(yī)藥企業(yè)集中化浪潮中，有資本的肥力支撐，不日之間，就可能誕生新巨頭。眾多巨頭為角逐明日霸主地位，有的甚至不惜血本，以饑不擇食之勢，快速增長體量，占領(lǐng)市場。 

在規(guī)模膨脹的同時，企業(yè)內(nèi)部問題頻出：戰(zhàn)略愿景日漸迷茫，管理團(tuán)隊快速換水，運(yùn)營成本不斷推高，核心能力成為口號，可持續(xù)發(fā)展?jié)摿o從挖掘，繼續(xù)擴(kuò)張后續(xù)難繼，但停止擴(kuò)張則可能被資本封喉……外型上的高大不一定等于內(nèi)在的成熟，繼續(xù)強(qiáng)迫自己快增長還是暫緩增長？這真是個問題?！　?/p>

大壯則止：高大不等于長壽　　

不論相撲還是斗雞，決定競爭成敗的離不開體量，但最重要的不是體量，而是能夠?qū)Ⅲw量集中為競爭力的內(nèi)在協(xié)調(diào)系統(tǒng)。自然界中，更長壽的不是身材肥碩的恐龍，當(dāng)環(huán)境惡化時，體型越大反而會因食物短缺而早亡。

中國醫(yī)藥行業(yè)市場化的時間區(qū)區(qū)30余年，考驗藥企的路還很漫長，發(fā)展機(jī)會永遠(yuǎn)存在。如果有能力按照“科學(xué)發(fā)展觀”追求增長，再好不過；如果因為目標(biāo)不在醫(yī)藥，而是為了在資本市場牟利而布局，也無可厚非；如果將目標(biāo)鎖定在醫(yī)藥事業(yè)，則沒有必要為了增長而不顧實際地強(qiáng)迫自己增長。

于企業(yè)而言，所謂的行業(yè)知名度、品牌、市場范圍甚至營業(yè)規(guī)模這些東西，都可以認(rèn)為是錦上添花的東西。真正決定藥企當(dāng)下活命和未來發(fā)達(dá)的，應(yīng)該是自身的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展的動力；其背后是團(tuán)隊、技術(shù)和運(yùn)營模式的支撐；其根本是企業(yè)文化?！兑捉?jīng)》“大壯”卦對于忽略內(nèi)在支撐因素而追求規(guī)模增長的企業(yè)，給予嚴(yán)正警告——大壯當(dāng)止，否則將有窮困之災(zāi)。正所謂，“天行健，君子以自強(qiáng)不息。”然而，一個將帥揮著大刀，騎著快馬，勇往直前，而手下將士跟不上，則危亡立見。企業(yè)意識到這樣的狀態(tài)，最好的策略之一是將增長的速度放慢，鞏固企業(yè)規(guī)模，從內(nèi)部系統(tǒng)的健康以及能力上下功夫，追求內(nèi)在成長，以使內(nèi)在能力和外在規(guī)模相和諧?！　?/p>

大壯求正：理順價值鏈　　

《易經(jīng)》“大壯”卦開篇名義，“大壯，利正。”正就是遵循正理。對醫(yī)藥企業(yè)而言，對社會的責(zé)任感是正，有利于凝集團(tuán)隊的價值觀是正，這些是企業(yè)文化之正。

“人心散了，隊伍不好帶了”，是不少企業(yè)老板普遍認(rèn)同的俚語。富士康山西員工的再次一跳，將職業(yè)人的委屈推向新的低谷；大企業(yè)在跑馬圈地、攻城略地之后，感嘆“大風(fēng)起兮云飛揚(yáng)”，沒有猛士管理四方之時，應(yīng)反思企業(yè)文化可能扯了后腿。

看看百年老店、長壽的國際化標(biāo)桿企業(yè)，哪個不是擁有鮮明的企業(yè)文化？轟然倒下的韓國大宇、美國兩房，哪個不是因為背靠政府、投機(jī)取巧、泯滅文化而自斷前程？《師說》是難得的大智慧文章，“師者，傳道、授業(yè)、解惑”也。管理者奉行目標(biāo)管理、嚴(yán)格的考核和流程再造提升執(zhí)行力，但重了執(zhí)行卻輕了“解惑”，更談不上“傳道”了，只靠吸金錢之氧維持企業(yè)生命。作為以全民身體健康為責(zé)任的醫(yī)藥企業(yè)，從文化入手，建設(shè)核心價值觀，“傳道、解惑”與“授業(yè)”兼顧，是強(qiáng)迫自己快速長大的企業(yè)尤當(dāng)重視的角度。

除企業(yè)文化之正，“大壯”之企業(yè)還應(yīng)追求內(nèi)部的價值鏈之正。

通過價值鏈的梳理、篩選和明確，將零散的業(yè)務(wù)整合成不同類型業(yè)務(wù)的價值鏈。任何給企業(yè)帶來數(shù)字增長的業(yè)務(wù)項目，一定存在競爭；能夠確保競爭地位的，一定是競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的根本在于人，能煥發(fā)人的競爭激情的基礎(chǔ)是價值分配，要靠文化力量提升。文化價值鏈?zhǔn)莾?nèi)在引線，可以統(tǒng)一不同來源、不同文化員工的人生戰(zhàn)略。

統(tǒng)一價值鏈的工作被眾多大企業(yè)視為難點。其實，關(guān)鍵在于兩個能力的不足，一是設(shè)計不到位；二是不夠“正”，從出發(fā)點上就沒有推動正向力量的意識準(zhǔn)備，因此在價值沖突中陷入迷茫和混亂。

孔子認(rèn)為：大、壯、正三者合一，便能構(gòu)成天地間一種偉大的力量。同樣，也將構(gòu)成大藥企的偉大力量。企業(yè)家惟有擺正心態(tài)，才有可能在發(fā)展中求正；延伸開來，惟有擺正位置，才能有正的心態(tài)。為了賺錢而發(fā)展醫(yī)藥企業(yè)，動機(jī)根本就不在事業(yè)上，其大壯之盡頭也可見了。大壯當(dāng)止，規(guī)模增長目標(biāo)止，而內(nèi)求不止，內(nèi)中求正，發(fā)展的基礎(chǔ)才能更加穩(wěn)固。　　

大壯強(qiáng)核：喂米不一定能下蛋　　

戰(zhàn)國時期，燕國樂毅將兵伐齊，齊國百姓逃亡過程中，車軸折損不能行，財物多為燕人俘獲；唯齊之宗人田單，逃難中以鐵葉裹其車軸，務(wù)令堅固，得以完整脫身。此案例就是《易經(jīng)》“大壯”卦排解隱憂的第三策：保持規(guī)?，F(xiàn)狀，不再追求規(guī)模增長，強(qiáng)壯企業(yè)核心競爭力。

核心競爭力的必要性和重要性自不必多說，關(guān)鍵在于，到底什么是企業(yè)的核心競爭力？如何建立核心競爭力？企業(yè)規(guī)模不是核心競爭力，資本也成不了核心競爭力，核心技術(shù)很多時候也難以確保企業(yè)贏利。

什么是核心競爭力，不同企業(yè)應(yīng)該有不同的定義，這里不必展開探討。另一個讓企業(yè)家揪心的問題是，如何建立核心競爭力？有的企業(yè)已經(jīng)跑上了高速軌道，停下來就會跌倒，會發(fā)生追尾，表面看來，沒有時間去建立核心競爭力，或者說放慢奔跑速度去建立核心競爭力就等于找死。

在大家疲于奔跑時，田單停下來用鐵葉堅固車軸遭到了很多人的恥笑，但田單笑到了最后。“大壯”型企業(yè)用心強(qiáng)壯核心競爭力不是時間問題，也不是資源問題，真正的問題在認(rèn)識和耐心。企業(yè)不知道如何強(qiáng)壯核心競爭力，是認(rèn)識上有誤區(qū)，自以為花錢就可以買到核心競爭力，或自以為布局就是核心競爭力，或認(rèn)為政府關(guān)系就是核心競爭力，或認(rèn)為核心技術(shù)獨(dú)家產(chǎn)品就是核心競爭力……待企業(yè)用大把的資本贏得了所謂的核心競爭力時，才發(fā)現(xiàn)這些東西并不是光喂米就能下蛋的母雞。

“大壯”卦用奔跑中可能散架的大車來比擬其哲學(xué)含義，用強(qiáng)化車軸的忠告啟發(fā)盲目追求規(guī)模的藥企當(dāng)用心建設(shè)核心競爭力，前提是“大壯當(dāng)止，大壯求正”，這不僅是認(rèn)識問題，也不完全是耐心問題，關(guān)乎企業(yè)家的責(zé)任意識、價值取向和企業(yè)未來。

 相關(guān)<<<增長無需強(qiáng)迫　　

A實業(yè)是國內(nèi)一家知名企業(yè)，自從兩年前確定了上市目標(biāo)，其就制定了高速增長的發(fā)展目標(biāo)，計劃從2010~2012年，營業(yè)收入年增長50%，利潤率年增長40%。去年任務(wù)完成還不錯，今年眼看已經(jīng)到了12月，營業(yè)收入只與去年持平，A公司的張總裁非常煩惱，下個月就要召開年終總結(jié)會了，這樣的一個結(jié)果對于全公司來說必是打擊。雖然經(jīng)濟(jì)不景氣，并且主要競爭對手今年業(yè)績完成情況也堪憂，但目標(biāo)是年初的集體決策，中途也做了不少策略上的調(diào)整，如今這樣的經(jīng)營結(jié)果會令大多數(shù)管理人員拿不到獎金，也可能造成部分骨干人員的流失。

這個問題應(yīng)該還不算嚴(yán)重，畢竟在經(jīng)濟(jì)低迷的形勢下，A公司沒有生存之憂。一家企業(yè)不可能永遠(yuǎn)高速增長。據(jù)調(diào)查，中國500強(qiáng)企業(yè)過去10年來的營業(yè)收入增長大概可以長到7倍，也就是說，只要你的企業(yè)年增長持續(xù)達(dá)到22%，你的成長速度就比500強(qiáng)企業(yè)要高。不可忽視的是，過去10年是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的10年，未來10年，大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有可能是中速增長，對于大多數(shù)規(guī)模企業(yè)而言，持續(xù)的高速增長也許就是個陷阱。

 像A實業(yè)這樣的公司還有很多，因為大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都是速度效益型的。面對旺盛的需求，業(yè)務(wù)規(guī)模越大，增長速度越快，就越有機(jī)會獲得規(guī)模效益。先做大，再做強(qiáng)，再做久，是國內(nèi)不少企業(yè)實踐中的經(jīng)驗總結(jié)。但宏觀環(huán)境發(fā)生了大的變化，由于世界經(jīng)濟(jì)走勢不明朗，出口拉動型增長方式難以為繼；由于投資拉動型增長方式大行其道，這條路的潛力卻是有限的；好在藥品消費(fèi)在新醫(yī)改的拉動下還是會穩(wěn)步增長。但每家企業(yè)都想持續(xù)高速增長是不現(xiàn)實的，必須面對經(jīng)濟(jì)趨勢發(fā)生大變化后如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的問題，這其中也包括企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制和業(yè)務(wù)模式。

如果沒有系統(tǒng)的調(diào)整，不顧環(huán)境變化繼續(xù)追求高速增長，必將遭受現(xiàn)實的無情打擊，比亞迪近期的戰(zhàn)略調(diào)整就是一個很好的例子。這種規(guī)模的企業(yè)持續(xù)追求高速增長，忽視發(fā)展過程中要降低速度來進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整的行為，是企業(yè)患上增長強(qiáng)迫癥的表現(xiàn)。如何解決大企業(yè)的增長強(qiáng)迫癥，正略鈞策認(rèn)為應(yīng)該從以下4個方面著手：　　

1.審視并優(yōu)化商業(yè)模式 客戶群的選擇、價值的提供方式、格局控制手段、從產(chǎn)品到解決方案的規(guī)劃，這些都需要突破和創(chuàng)新。蘋果通過商業(yè)模式的創(chuàng)新一舉擊敗了諾基亞、三星等，成為持續(xù)高速增長的典范。蘋果立足移動互聯(lián)時代，而諾基亞等還停留在手機(jī)通訊時代。

2.優(yōu)化內(nèi)部機(jī)制 一是價值觀，作為企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)要常抓不懈；二是內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，應(yīng)建立匹配業(yè)務(wù)規(guī)模運(yùn)作的組織方式、管控方式、業(yè)務(wù)流程、激勵方式、人才管理等。內(nèi)部環(huán)境是健康的，企業(yè)才具備持續(xù)高速發(fā)展的能力和耐力。忽視內(nèi)部機(jī)制的優(yōu)化，弱化內(nèi)部管理，是國內(nèi)不少大型企業(yè)在輝煌之際突然走向死亡的重要原因。

3.提高管理者修養(yǎng) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)提升自身的修養(yǎng)，更務(wù)實。大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最需要堅守務(wù)實的精神，不搞浮夸，耐得住寂寞。為什么規(guī)模企業(yè)會出現(xiàn)增長強(qiáng)迫癥，大多與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的好高騖遠(yuǎn)分不開。名譽(yù)、政治，都是企業(yè)家最應(yīng)該遠(yuǎn)離的。除了大方向的把控，更重要的是要將內(nèi)部機(jī)制把控好。

4.綜合式增長 綜合運(yùn)用業(yè)務(wù)組合優(yōu)化、并購、市場份額提升等多種增長方式。在宏觀經(jīng)濟(jì)中速增長的背景下，大企業(yè)仍有機(jī)會謀求到一段或幾段時間內(nèi)的高速增長。通過資本運(yùn)作，內(nèi)部機(jī)制完善，業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，子行業(yè)的選擇和優(yōu)化，市場份額提升等多種方式，保持較高速的增長是可能的。