“朗生是一家小公司，也是一家很專注的公司。”這是“十一”前夕，朗生醫(yī)藥控股有限公司創(chuàng)始人徐軍接受筆者專訪時的開場白。作為一家上市公司老總，筆者總以為他的商業(yè)智慧會超過醫(yī)藥專業(yè)水平。然而，在他起身迎客到采訪中真誠的目光中，筆者看到的是一位灑脫、儒雅而又謙恭的知識分子形象。

　　在近2個小時的采訪中，朗生醫(yī)藥CEO徐軍給筆者印象最深的是3個“特”：反應特靈敏、思維特嚴密、表達特準確。一開始，筆者拋出“您認為朗生醫(yī)藥在同類企業(yè)中可以排在怎樣一個位置”的問題來試探他對產業(yè)現狀看法的客觀性。徐軍稍作遲疑，隨即很坦誠地表示，目前，朗生所專注的風濕?？朴盟幨袌鲆?guī)模不是很大，尚沒有政府、行業(yè)協(xié)會或第三方機構對相關企業(yè)進行綜合排名。而且，由于沒有一個標準化的評估體系，也沒有統(tǒng)一的具體指標作參照，所以誰排第一、誰居第二還真不好說。“個人認為，即使今天你在某些方面排第一，說不定明天就會被超越。因為生物醫(yī)藥技術的發(fā)展非常快，市場也在瞬息萬變，朗生只能說一直在力爭第一。”不卑不亢的話語中透露出徐軍對市場的深度了解和對企業(yè)的清醒認識。

　　徐軍對團隊的信任和肯定也給筆者留下了深刻印象。在被問及“學經濟的老總何以對藥學理論研究得那么透徹？”時，他誠懇地答道：“在搞新聞的人面前，我好像專業(yè)知識很不錯。但跟我的助理、我們的產品研究人員比，我還差得很遠。”在談到人才隊伍的穩(wěn)定性時，徐軍告訴筆者：“穩(wěn)定的團隊是朗生的重要核心競爭力之一。我們的骨干團隊之間大都有近10年的合作時間，核心團隊之間的合作超過了15年，有的已經共事了18年之久。”

　　在談及如何建立穩(wěn)定的團隊時，徐軍說了一件小事：公司總部早已從深圳遷到寧波，但朗生還是保留了在這邊的辦事機構，主要原因之一就是為了方便那些在深圳買房落戶的骨干員工。他說：“朗生現在的規(guī)模雖然不大，但其專注戰(zhàn)略需要穩(wěn)定的具有較高專業(yè)水平的團隊，公司的發(fā)展離不開這支忠誠的團隊。”

　　因小而大，因細而專，因專而強。這是一個飽含中國式哲理的邏輯，作為中國人民大學宏觀經濟學學士、中歐國際工商學院行政工商管理碩士的徐軍深知其中的奧妙，也許，他和他的團隊正試圖將這一邏輯演繹成朗生的成長軌跡。這大概也是徐軍一開始就稱“朗生是一家小公司”的真實意圖吧?！　?/p>

　　布局：細分專科藥市場　　

　　問：據了解，中華醫(yī)學會1985年才成立風濕病學會。您也說到，風濕免疫性疾病在我國不少醫(yī)生的認知中還比較模糊。那么，朗生醫(yī)藥為什么會選擇這個市場教育難度頗大的領域？

　　徐軍：對市場的正確細分和準確定位，直接影響企業(yè)未來的發(fā)展空間和速度。朗生創(chuàng)立于2002年1月。公司成立初期，我們進行了廣泛的市場調研，發(fā)現風濕領域在國際上是一個起步不久的市場，但增長速度卻非?？?。在中國，風濕領域是一個新興的、增長迅速的?？扑幨袌?，很多人不了解，進入的企業(yè)很少，競爭不激烈，算得上是一片典型的“藍海”。結合朗生核心團隊具備的條件和優(yōu)勢，我們將公司定位為“風濕專科藥銷售的領先公司”。

　　問：你們如何開展市場教育？反響如何？

　　徐軍：主要采取專業(yè)化學術推廣的方式，針對目標醫(yī)生和患者展開病理、藥理學方面的知識普及教育。我們是國內第一家與中國健康促進基金會合作成立風濕專項公益基金的企業(yè)，2009年，朗生參加并支持106家醫(yī)院參與的《CSTAR項目》，協(xié)助建立網絡信息平臺；2010年，聯合中華醫(yī)師協(xié)會風濕免疫科醫(yī)師分會發(fā)起為期2年的一個合作項目，以擴大風濕病學科醫(yī)師隊伍；前不久，朗生與北京協(xié)和醫(yī)院、中國健康促進基金會共同啟動了“張乃崢風濕學科發(fā)展計劃”，為期3年，重點支持風濕科醫(yī)生出國研修和臨床課題資助……

　　上述活動反響不錯。2002年，我國只有風濕?？漆t(yī)生540名，接受類風濕性關節(jié)炎治療的病人為143.2萬人，到2009年，上述兩個數據分別增長為2815人和813.5萬人；朗生分別于2004年和2006年開始建立醫(yī)生和患者數據庫，目前數據庫擁有近4000名醫(yī)生信息，在冊風濕病患者37627名。　　

　　品牌：立足客戶端差異　　

　　問：朗生網站資料顯示，公司主要股東是英國某投資公司，您說過“朗生是一家小公司”，那么，小公司能得到外國風投的青睞并成功登陸香港聯交所主板是憑借什么樣的優(yōu)勢？

　　徐軍：可能主要還是發(fā)展速度和增長率。2007~2009年，朗生銷售收入復合年增長率為40.9%，凈利潤復合年增長率達到了59.5%。根據第三方的統(tǒng)計數據，多年來，朗生在風濕病慢作用藥領域一直保持較快增長，在2006~2009年間，市場占有率從16.7%上升至25.9%，市場占有率排名第一，其中獨家品種帕夫林占中國風濕病慢作用藥銷售額的18%。 

　　其次，可能是在專業(yè)領域的品牌效應。朗生成立9年多，一直專注于風濕病領域的發(fā)展，致力于風濕科用藥的開發(fā)、生產和銷售。同時，朗生非常注重客戶需求，所有產品和服務都立足于醫(yī)生和患者需求。這種始終如一的經營理念讓朗生品牌產生了較好的累積效應，形成了比較穩(wěn)定的客戶忠誠度。公司目前主營的3款產品構成了一個獨特的專科藥業(yè)務體系，為朗生在該領域更好地建立規(guī)模和品牌優(yōu)勢提供了基礎條件，這也是公司盈利增長超過銷售增長的主要原因。

　　問：朗生醫(yī)藥能保持這么好的發(fā)展速度，核心競爭力是什么？

　　徐軍：這是一個很難回答的問題。一定要總結的話，我想主要有兩點：一是團隊，二是差異化的客戶端。我們的創(chuàng)業(yè)團隊和現在的骨干團隊保持了很好的穩(wěn)定性，人才培養(yǎng)和引進機制也發(fā)揮了很好的作用，專注、敬業(yè)、有愛心是朗生團隊長期倡導的職業(yè)精神，這在市場拓展、服務客戶的過程中產生了無與倫比的影響力。得益于長期堅持“以醫(yī)生和患者為中心”的服務理念，朗生與全國廣大的風濕專科醫(yī)生、風濕病患者有著非常密切的聯系。到2011年，朗生產品在全國風濕年會在冊的?？漆t(yī)院中覆蓋率超過了95%，銷售客戶端覆蓋了國內29個省、市的1500多家醫(yī)院，并在風濕?？漆t(yī)生和患者中形成了良好的口碑?！　?/p>

　　謀攻：未來戰(zhàn)略三步走　　

　　問：朗生醫(yī)藥將在產品研發(fā)方面采取什么樣的策略？

　　徐軍：出于公司規(guī)模和發(fā)展需要的考慮，朗生目前采取的是低風險的研發(fā)計劃，注重通過購買批文（技術）、定向研發(fā)、合同外包等方式實現新產品的開發(fā)目標。

　　問：您之前談到團隊是公司的核心競爭力之一，請問，作為行政總裁，您在平時的工作中，管人和管事各占多大比重？朗生的團隊為什么能那么穩(wěn)定？

　　徐軍：大概有70%的時間管人，其余的30%管事吧。其實，管好了人，事也差不到哪兒去。管理團隊我們堅持兩點：制度保障，文化驅動。個人認為，薪酬合理、環(huán)境合適、前景樂觀是提升團隊凝聚力的三大因素。

　　問：在專業(yè)化戰(zhàn)略方面，您比較推崇哪家公司？您最崇拜國內的哪一位企業(yè)家？

　　徐軍：諾和諾德在糖尿病領域的專業(yè)化地位是我們學習的榜樣。華為把分公司開到那么多國家，同時還為社會作出那么大的貢獻，個人覺得，任正非是最值得崇拜的企業(yè)家之一。

　　問：朗生未來的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

　　徐軍：概括來說，主要有3點：一是推出更多新產品，增加市場占有率，提升在風濕慢作用藥市場的領導者地位。二是利用公司在風濕領域的品牌影響力和營銷網絡，推出生物制劑、激素類、抗炎鎮(zhèn)痛類產品，覆蓋其他風濕病用藥市場。三是在風濕病用藥市場取得領導地位后，進一步拓展免疫相關疾病的其他科室市場。