今年已經(jīng)過(guò)去了3個(gè)季度，身處市場(chǎng)一線的藥企銷售人員都有同感：“今年的醫(yī)藥市場(chǎng)實(shí)在太難了，過(guò)去的難主要體現(xiàn)在市場(chǎng)價(jià)格亂，客戶不滿意，今年的難體現(xiàn)在價(jià)格秩序更亂，而且市場(chǎng)不走貨。”很多藥企年初制定了較高的銷售增長(zhǎng)指標(biāo)，口號(hào)喊得當(dāng)當(dāng)響，現(xiàn)在眼見(jiàn)完成指標(biāo)是不太可能了，只能退而求其次，改為爭(zhēng)取同比有所增長(zhǎng)，若能達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)就算是不錯(cuò)的業(yè)績(jī)了?！　?/p>

　　春江水暖鴨先知　　

　　9月15日，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局將第一張新版GMP 證書頒發(fā)給江蘇正大天晴藥業(yè)公司，意味著國(guó)家對(duì)藥企新一輪的GMP復(fù)檢換證工作已經(jīng)拉開(kāi)帷幕，2013年將是全國(guó)5000多家制藥企業(yè)GMP認(rèn)證的高峰期。

　　據(jù)專家預(yù)測(cè)，藥企要達(dá)到新版GMP中規(guī)定的軟硬件要求，平均每家企業(yè)至少需投入1000萬(wàn)元資金，中小藥企將面臨更嚴(yán)峻的生存考驗(yàn)：一方面是通過(guò)GMP需要大規(guī)模投入的資金壓力，另一方面是通過(guò)GMP后銷售增長(zhǎng)的迫切需求與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)愈加艱難的現(xiàn)實(shí)矛盾。

　　同時(shí)，新版GSP的征求意見(jiàn)稿已收集完畢，商業(yè)企業(yè)的關(guān)停并轉(zhuǎn)必將影響工業(yè)企業(yè)的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型升級(jí)，新一輪政策性認(rèn)證會(huì)否導(dǎo)致中小藥企“淘汰潮”將成為年內(nèi)醫(yī)藥人揮之不去的一塊心病。

　　9月23日，《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)表了評(píng)論醫(yī)改的文章，為醫(yī)改定調(diào)。醫(yī)改是關(guān)系到每一個(gè)中國(guó)人的事情，投入大，需求復(fù)雜，哪怕西方國(guó)家探索改革了數(shù)10年也沒(méi)能找到十分成功的醫(yī)改方案，何況在我們這樣一個(gè)財(cái)力有限的發(fā)展中國(guó)家，政策的制定和實(shí)施更是不可一蹴而就，只能邊摸索邊完善。

　　基本藥物制度的實(shí)施及陽(yáng)光招標(biāo)采購(gòu)制度的全面推行，以及國(guó)家發(fā)改委對(duì)藥品的輪番降價(jià)，不可能因?yàn)閭€(gè)別企業(yè)的利益受到影響而改變，也希望通過(guò)政策的指引加快行業(yè)的治理整合。政府將眾多中小藥企推向市場(chǎng)的風(fēng)口浪尖，其生存和發(fā)展就變得更加撲朔迷離了。另?yè)?jù)報(bào)導(dǎo)，進(jìn)行得如火如荼的各省基藥招標(biāo)，已有包括合資藥企的大品牌大廠家主動(dòng)降價(jià)以求中標(biāo)，棄利潤(rùn)保市場(chǎng)，基藥混戰(zhàn)將越演越烈，潮退后就知道是誰(shuí)在裸泳了。

　　據(jù)發(fā)改委和相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，今年1~7月，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達(dá)8024億元，同比增長(zhǎng)29.6%，預(yù)測(cè)全年醫(yī)藥行業(yè)銷售收入增幅可達(dá)23%，但藥企老總們紛紛表示，對(duì)下半年的銷售及利潤(rùn)增長(zhǎng)持不樂(lè)觀態(tài)度。

　　藥企外冷內(nèi)熱　　

　　最近，筆者在珠三角、粵東及粵西調(diào)研了好幾家藥企，這些企業(yè)的老板們對(duì)新GMP換證提高門檻暫時(shí)還感受不到太多直接的壓力，但基藥招標(biāo)、藥品降價(jià)對(duì)市場(chǎng)的影響已經(jīng)讓他們深感焦慮與無(wú)奈。他們有強(qiáng)烈求變創(chuàng)新的欲望，對(duì)朝陽(yáng)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)充滿光榮與夢(mèng)想，但面對(duì)自己熟悉的企業(yè)和變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，卻找不到良方。

 　　對(duì)行業(yè)而言，中小藥企如何應(yīng)對(duì)新GMP和后醫(yī)改的挑戰(zhàn)是一個(gè)沉重的話題，以下這個(gè)案例很有代表性。

　　B藥企創(chuàng)建于上世紀(jì)80年代，集藥品生產(chǎn)和商業(yè)流通為一體，現(xiàn)有100多個(gè)生產(chǎn)批文，擁有片劑、小容量注射劑、膠囊劑、搽劑、顆粒劑、頭孢劑、口服液劑、糖漿劑共8個(gè)劑型車間，年生產(chǎn)規(guī)模可達(dá)10億元。

　　企業(yè)雖然品種多，但全是板藍(lán)根、夏桑菊等傳統(tǒng)普藥，沒(méi)有好的獨(dú)家品種，目前尚未培育出一個(gè)年銷售額突破2000萬(wàn)元的單品。2006年起，銷售額一直在1億元左右徘徊，近5年的銷售增長(zhǎng)率都不到10%，一年進(jìn)一年退。銷售增長(zhǎng)遇到瓶頸，難以突破；產(chǎn)品毛利潤(rùn)低，無(wú)法投入更多的廣告，只有業(yè)內(nèi)認(rèn)知公司產(chǎn)品品牌；營(yíng)銷模式找不到突破口，目前仍為傳統(tǒng)的商業(yè)調(diào)撥模式，由1個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)1~2個(gè)省的銷售，客戶大部分為一些商業(yè)物流公司，純銷客戶少，三級(jí)分銷及網(wǎng)絡(luò)下沉工作一直開(kāi)展不起來(lái)；終端品種銷售一直在探索中，找不到適合自身的銷售模式，自2006年組建OTC部后，模式幾經(jīng)調(diào)整，終端產(chǎn)品的銷售一直沒(méi)能達(dá)到盈利點(diǎn)；銷售隊(duì)伍建設(shè)成效不大，缺少培訓(xùn)，銷售人員的素質(zhì)、理念跟不上醫(yī)藥市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，政策執(zhí)行力差，優(yōu)秀的銷售人員培養(yǎng)不起來(lái)，銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力差，而且新聘業(yè)務(wù)員的流失率非常高。

　　但是，B藥企總體的盈利還不錯(cuò)，最近還在省外收購(gòu)了一家小藥廠。老板有強(qiáng)烈的做大、做強(qiáng)和創(chuàng)新的意愿，提出要在3年內(nèi)突破3億元的銷售規(guī)模，推動(dòng)企業(yè)走上資本市場(chǎng)，發(fā)展成為醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)先品牌企業(yè)。只是在新GMP和后醫(yī)改時(shí)代，怎樣的策略才能把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，把目標(biāo)變?yōu)榻Y(jié)果？期待各位看官賜招?！?/p>

　　銷量為王，盈利第一　　

　　過(guò)去，雖然醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)都在“紅海”里沉浮，但大部分企業(yè)仍活得比較滋潤(rùn)，正如筆者探訪的這幾家藥企，年利潤(rùn)都在800萬(wàn)元以上。他們生存在迅速增長(zhǎng)擴(kuò)大的市場(chǎng)里，依靠眾多的產(chǎn)品、偏低的價(jià)格、穩(wěn)定的客情，分享著行業(yè)利潤(rùn)的盛宴。除了商業(yè)促銷壓貨，他們很少對(duì)供應(yīng)鏈的其他鏈主進(jìn)行建設(shè)，研發(fā)、品牌、人才等都被暫時(shí)的銷量忽略了。他們相信有銷量就有品牌；有銷量就能盈利；只要能盈利，就已足夠，因而安于現(xiàn)狀不求改變，透支市場(chǎng)不做營(yíng)銷。一旦市場(chǎng)變化了，銷量就成了空中樓閣說(shuō)塌就塌?，F(xiàn)在，他們已經(jīng)感受到了市場(chǎng)變化帶來(lái)的陣陣寒意，不想成為溫水里的青蛙，都希望能早日進(jìn)入“藍(lán)海”里遨游，但談何容易？因?yàn)槠髽I(yè)有無(wú)業(yè)績(jī)由銷售決定，但企業(yè)有無(wú)前途由營(yíng)銷決定。只要有銷量，并且銷量能持續(xù)增長(zhǎng)，就能不斷實(shí)現(xiàn)盈利，托起企業(yè)的崛起，改變企業(yè)的命運(yùn)。

　　就銷售的角度而言，企業(yè)銷售的產(chǎn)品必須有過(guò)硬的品質(zhì)。有了過(guò)硬的品質(zhì)，才能建立良好的品牌。有了良好的品牌，才能為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和價(jià)值，讓顧客滿意。顧客滿意，才能實(shí)現(xiàn)銷售并產(chǎn)生利潤(rùn)。有了利潤(rùn)，企業(yè)才可以不斷創(chuàng)新，研制出更好的產(chǎn)品，造福更廣大的顧客。反之亦然，如此循環(huán)往復(fù)，生生不息。只是在這個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)里，B藥企沒(méi)有讓銷售引領(lǐng)營(yíng)銷，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)投入、品牌建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理，而是成為了“三無(wú)廠家”，沒(méi)品牌，沒(méi)品種，沒(méi)隊(duì)伍，雖然目前仍能盈利，但品牌、品種、團(tuán)隊(duì)這3個(gè)要素都是需要高成本、長(zhǎng)時(shí)間才能打造出來(lái)的稀缺資源，所以一旦政策變了，競(jìng)爭(zhēng)者變了，自己就無(wú)所適從了。　　

　　營(yíng)銷第一，盈利為王　　

　　現(xiàn)代“管理學(xué)之父”德魯克說(shuō)過(guò)：“營(yíng)銷就是要使銷售成為多余。”營(yíng)銷面對(duì)的是一個(gè)供應(yīng)價(jià)值鏈，不僅要開(kāi)發(fā)、運(yùn)用品牌、價(jià)格、渠道、促銷，更要建設(shè)技術(shù)、研發(fā)、裝備、人才……如果只開(kāi)發(fā)，不投入，不建設(shè)，就是飲鴆止渴。

　　B藥企在渠道、促銷方面花了很多功夫，但這只是供應(yīng)鏈的一小部分，更重要的是研發(fā)、品牌、人才建設(shè)，營(yíng)銷不僅僅是銷售部門的事，而是企業(yè)為顧客創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的整個(gè)過(guò)程，覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量等相關(guān)部門。因此，中小企業(yè)在面對(duì)新政策壓力時(shí)，必須未雨綢繆，捷足先登，不為今天的銷量沾沾自喜，而要孜孜以求、不遺余力地在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的建設(shè)，保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，提升供應(yīng)鏈的價(jià)值。

　　從營(yíng)銷的角度而言，企業(yè)銷售的產(chǎn)品必須有忠誠(chéng)的顧客。有了忠誠(chéng)的顧客，才能建立良好的品牌。有了良好的品牌，才能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客滿意甚至愉悅。顧客滿意，企業(yè)才能持續(xù)增長(zhǎng)和盈利。有了持續(xù)的盈利能力，企業(yè)才可以不斷創(chuàng)新，研制出更好的產(chǎn)品，造福更廣大的顧客。反之亦然，如此循環(huán)往復(fù)，生生不息。

　　解決B藥企的困境，首先要求企業(yè)老板能夠從戰(zhàn)略的高度，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)資源以及競(jìng)爭(zhēng)的需要，為企業(yè)進(jìn)行定位，是走專業(yè)化、差異化還是低成本化路線？企業(yè)的宗旨就是創(chuàng)造忠誠(chéng)的顧客。有差異才能有市場(chǎng)，差異化是根本，創(chuàng)造顧客就是創(chuàng)造差異。然后，做大一個(gè)產(chǎn)品，起碼要有億元以上的規(guī)模，才能深入顧客的心智，品牌需要產(chǎn)品這個(gè)載體和顧客實(shí)現(xiàn)對(duì)話交流，才能成為該類別產(chǎn)品的代名詞，獲取更高的品牌溢價(jià)，并投入到營(yíng)銷價(jià)值鏈中，在價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)換中鍛煉和成就隊(duì)伍。

　　企業(yè)盈利不是目標(biāo)，而是結(jié)果，是營(yíng)銷做好了，自然而然產(chǎn)生的結(jié)果，就像品牌不是目標(biāo)，仍然是結(jié)果一樣。企業(yè)的目標(biāo)是基于產(chǎn)品、服務(wù)基礎(chǔ)上的持續(xù)盈利能力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利能力的方式就是——把營(yíng)銷放在第一位。