有相當(dāng)一部分區(qū)域龍頭連鎖藥店在積累了充分的資源后，選擇跨區(qū)域發(fā)展，向“全國連鎖”的目標(biāo)邁進。

　　2000年，國家相關(guān)部門先后3次共批準(zhǔn)了58家連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展的資格，然而到了11年后的今天，真正意義上敢稱自己是全國連鎖的藥店，又有多少家？

　　在藥店飛速發(fā)展的這11年里，是什么阻礙了區(qū)域龍頭連鎖的跨區(qū)發(fā)展之路？又或者說，是什么使得部分連鎖在跨區(qū)發(fā)展中屢屢“碰壁”？

　　這其中是主觀因素為主還是客觀因素導(dǎo)致？而面對跨區(qū)發(fā)展的種種困難，我們是束手無策，還是見招拆招？

　　金策劃將分兩期為讀者帶來“連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展攻略”。

    近日，《藥店經(jīng)營周報》記者獲悉，湖南養(yǎng)天和在海南三亞多次考察后，最終選擇并購當(dāng)?shù)匾患宜幍曜鳛轲B(yǎng)天和在海南的新分店，而并購的過程卻出乎大家的意料，多次談判后并購計劃最終沒有談攏。一開始養(yǎng)天和相關(guān)負(fù)責(zé)人以為是對方對并購價格不滿意，后來卻發(fā)現(xiàn)并不是這么一回事，似乎還有其他原因——養(yǎng)天和選擇的這家藥店并不愿意將自己交給一個“外來”的連鎖接手，從而在并購中處處設(shè)卡。這家藥店態(tài)度是少見的，但也讓我們從另一個側(cè)面看到了連鎖藥店在跨區(qū)發(fā)展時遇到的阻力。如今全國范圍內(nèi)連鎖藥店的擴張步伐正逐步加快，它們各自遇到的麻煩又是什么呢？　　

　　案例1：湖南益豐進軍華東市場

　　遭遇：連鎖資格的限制、開店距離限制等　　有聲音指出，今年在商務(wù)部推動下，各地都在出臺扶持連鎖企業(yè)發(fā)展，控制單體店申辦的政策，這些政策對各地小連鎖確實一個機會。但對全國跨區(qū)發(fā)展的連鎖來說，不一定是好消息，因為后來者無論是在品牌塑造和各種公共關(guān)系的維護上都存在一個時間成本，這個成本相當(dāng)大，加上有些地方的開店距離或數(shù)量限制，未必有利于外來大型連鎖的進入。

　　2004年，湖南益豐大藥房以平價藥房的形象高調(diào)進駐上海中心商業(yè)區(qū)，標(biāo)志著湖南益豐開始角逐華東市場。而眾所周知，當(dāng)時的上海醫(yī)藥零售終端市場：市區(qū)內(nèi)，是國企與醫(yī)保藥店的“天下”；市郊區(qū)，是芝林、開心人等平價藥房盤踞之地。益豐大藥房的平價戰(zhàn)略一度打亂了上海藥品零售市場，這使益豐大藥房進駐之初與當(dāng)?shù)厮幍?、上游企業(yè)及監(jiān)管部門的關(guān)系非常尷尬，有廠家一度以斷貨向益豐施壓。

　　除此之外，上海市300米的開店限制和10家門店以上才能夠申請連鎖資格的政策也使益豐的發(fā)展困難重重。300米的距離限制，使得益豐的新開門店并沒有多少選擇的余地，而地盤有限又使其無法迅速擴張拿連鎖資格，若以單店進入又難以保證競爭力……

　　點評：核心競爭力改變各界印象

　　連鎖藥店在跨區(qū)發(fā)展時應(yīng)該明確一點，各地在政策制定時必定是以規(guī)范市場，營造公平良性的競爭氛圍為主。雖然在實際操作中可能會夾雜一些“人情化”的行為，但并不會對競爭帶來多大的影響。真正能影響監(jiān)管部門或者當(dāng)?shù)馗鹘缈捶ǖ?，還是連鎖藥店的核心競爭力，或者說是經(jīng)濟實力與管理平臺等。

　　無論是先來者還是外來者，政策面前人人平等，過硬的企業(yè)核心競爭力才是立足的根本，通過核心競爭力，塑造品牌影響，最后求得存活。在品牌形象滲透進消費者心中后，再通過密集布點形成規(guī)模，才能最終獲得連鎖藥店的資格，同時改變各界對外來藥店的態(tài)度。

　　案例2：湖南養(yǎng)天和三亞選址、北京金象進四川遇阻

 遭遇：當(dāng)?shù)剡B鎖組團對抗 　　文章開篇已介紹過養(yǎng)天和在三亞并購的尷尬遭遇，無獨有偶，早年北京金象欲進四川，四川本土藥店組成非正式聯(lián)盟與金象對抗，在價格、促銷等方面聯(lián)合抵制金象，“遠道而來”的金象很快便招架不??；2003年，湖南老百姓進入廣州，在尚未有平價藥店概念的廣州由采芝林、金康、海王星辰、二天堂、萬康、康之選等組建的采購聯(lián)盟開始聯(lián)合應(yīng)對老百姓的到來。很多連鎖在跨區(qū)域發(fā)展時都遭到了當(dāng)?shù)剡B鎖的抵制，有的能在新區(qū)域拼得一席之地，有的不堪重壓只得悻悻而回。

　　跨區(qū)發(fā)展的藥店在進入時或多或少都會受到本地藥店的聯(lián)合抵制，這是不可避免的，但作為跨區(qū)發(fā)展的藥店又為何明知山有虎，卻還是被“虎”驅(qū)趕？是準(zhǔn)備工作不到位，還是“虎”的力量不可逾越？

　　點評：遵守“游戲規(guī)則”不“糾結(jié)”

　　跨區(qū)發(fā)展的藥店對當(dāng)?shù)厮幍陙碚f，就是“敵人”，因為跨區(qū)發(fā)展藥店的進入，不但破壞了原有的市場格局，甚至還會危及到當(dāng)?shù)厮幍曜陨淼纳??？鐓^(qū)發(fā)展的藥店無論在經(jīng)濟實力或管理能力上都有優(yōu)勢，因此遭遇當(dāng)?shù)厮幍甑?ldquo;聯(lián)合抵制”也就不難理解了。

　　跨區(qū)發(fā)展的藥店，在進駐之初，應(yīng)盡量采取“守”勢，遵守當(dāng)?shù)氐?ldquo;游戲規(guī)則”，不與當(dāng)?shù)厮幍赀^多“糾結(jié)”。通過服務(wù)、管理、會員等等營銷手段贏取顧客的信賴。實際上，在相對公平的競爭中，最終帶來的，是跨區(qū)藥店與當(dāng)?shù)厮幍甑墓餐l(fā)展，當(dāng)?shù)剡B鎖也能在競爭中提高自身水平，同時從新對手身上學(xué)習(xí)到新的經(jīng)營理念，使藥店的綜合實力得到提升，最終受益者是顧客，這也是監(jiān)管部門希望看到的多贏局面。

　　案例3：云南一心堂進軍廣西市場

 遭遇：當(dāng)?shù)叵M者用藥習(xí)慣不適應(yīng)　　2006年，一心堂廣西分公司成立，一心堂開始開辟廣西市場。初到廣西的一心堂，迅速收購了當(dāng)?shù)氐膸准宜幍瓴⒊晒α⒆?，但他們發(fā)現(xiàn)，廣西居民的用藥習(xí)慣，與總部云南有著比較大的差異，尤其是在品牌藥的需求上，一心堂原有的供應(yīng)商與廣西當(dāng)?shù)匦枨笃鹾隙炔桓摺檫m應(yīng)市場變化，廣西一心堂不得不選擇與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商合作，可是新問題又出現(xiàn)了：廣西一心堂的藥店規(guī)模還未成型，在當(dāng)?shù)毓?yīng)商處一時難以拿到優(yōu)惠的價格，與本地藥店競爭起來自然沒有優(yōu)勢，總部的配送線雖只隔一省但實際成本卻提高很多。一下子的“水土不服”使廣西一心堂不得不繞開了南寧、桂林等重點城市，轉(zhuǎn)向周邊二三線城市先發(fā)展，其后才計劃回歸南寧?！　?/p>

　　點評：“投石問路”摸清市場需求

　　這個問題需要從兩方面來看，一方面國內(nèi)的供應(yīng)商都有明顯的地域性，消費者的用藥習(xí)慣也非常具有地域性，跨區(qū)發(fā)展的藥店要在短期內(nèi)做到“入鄉(xiāng)隨俗”有一定難度；反過來看，迎合消費習(xí)慣是很多企業(yè)都可以做得到的，但不斷創(chuàng)造出新的需求才是企業(yè)長久發(fā)展的動力，也才可能在競爭中形成真正意義上的差異化。

　　用藥習(xí)慣的調(diào)查與配送方式、供應(yīng)商選擇是準(zhǔn)備跨區(qū)發(fā)展的藥店的提前工作，在沒有進行試點的情況下進入，容易陷入被動的局面，實力強的可以通過其他手段解決問題或者規(guī)避問題，如果實力稍遜，可能只能暫時退出重新打算。因此連鎖藥店在跨區(qū)發(fā)展的早期可先以單店模式進入，“投石問路”不失為一個好的方法。

　　本版點評專家：劉湘岳 上海益豐大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理

　黃永強 廣西鴻翔一心堂藥業(yè)總經(jīng)理