新醫(yī)改讓醫(yī)藥流通行業(yè)整合加速。隨著新醫(yī)改的推進，醫(yī)藥流通領域的“產業(yè)升級”、“集中度提高”、“結構調整”、“供應鏈整合”、“醫(yī)藥現(xiàn)代物流”、“第三利潤源”、“醫(yī)院零庫存管理”、“醫(yī)院物流延伸”等一系列新名詞頻繁出現(xiàn)。無獨有偶，國藥集團、新上藥、華潤北藥、九州通集團、廣州醫(yī)藥、南京醫(yī)藥等國內的大型醫(yī)藥商業(yè)公司2011年均將整合、兼并、重組、收購和醫(yī)院物流延伸作為新的發(fā)展方向和未來的業(yè)務增長點。

可以肯定的是，2011年只是變革的開始，未來的3~5年中，醫(yī)藥產業(yè)的整合速度將更快……

A 政策推動供應鏈整合

新醫(yī)改明確了未來產業(yè)發(fā)展的方向，勾勒出了未來產業(yè)的發(fā)展格局。工信部、衛(wèi)生部、國家食品藥品監(jiān)督管理局等《關于加快醫(yī)藥行業(yè)結構調整的指導意見》提出，將在未來數(shù)年內鼓勵優(yōu)勢企業(yè)跨省區(qū)重組，通過優(yōu)勝劣汰，提高企業(yè)規(guī)模經濟水平和產業(yè)集中度；商務部也明確國家將進一步鼓勵和支持大型藥品流通企業(yè)通過收購、兼并、托管、參股、控股和強強聯(lián)合等方式，推進藥品流通行業(yè)結構調整，提高行業(yè)集中度，建立現(xiàn)代藥品流通市場體系，引導中小藥品流通企業(yè)加盟或并入大型藥品流通企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)?；洜I，探索現(xiàn)代物流向醫(yī)院延伸；打造一批年經營過百億元甚至過千億元的藥品流通龍頭企業(yè)。到2015年，行業(yè)結構調整進展明顯：形成1~3家年銷售額過千億元、20家過百億元的大型醫(yī)藥商業(yè)集團。藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占全行業(yè)銷售總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占零售行業(yè)銷售總額60%以上；藥品現(xiàn)代物流配送網絡更加完善，連鎖藥店門店數(shù)占零售藥店門店總數(shù)的比例由現(xiàn)有的1/3提高到2/3，流通效率得到提高。

新醫(yī)改還要求通過多種方式加快行業(yè)結構調整，逐步提高行業(yè)集中度。堅持全國統(tǒng)一市場，清理、廢止地方出臺的各種妨礙公平競爭和限制外地企業(yè)對本地企業(yè)兼并重組的規(guī)定。積極鼓勵和支持大型藥品流通企業(yè)進行多種形式的供應鏈整合探索，做大做強，通過收購、兼并、托管、參股、控股和強強聯(lián)合等方式，實現(xiàn)跨區(qū)域、規(guī)?；?、集約化和國際化經營。對信譽好、競爭力強的企業(yè)實施的兼并重組給予政策支持。

 據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，我國2009年有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)13593家，實現(xiàn)銷售5684億元，其中前三強銷售占總額的21%，前百強企業(yè)銷售為3964億元，占銷售總額的69.74%，其余企業(yè)平均年銷售額為1000余萬元。商業(yè)企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經營效益低、資金不足、管理手段落后、政府政策調控不到位等，致使惡性競爭嚴重地影響了規(guī)范流通秩序的建立。美國的市場規(guī)模遠遠高于中國，美國醫(yī)藥商業(yè)三強（amerisource bergen、cardinal health和mckesson）銷售占全美總額的96%，其醫(yī)藥流通費用率為3%，銷售利潤率為2.4%，而我國2009年醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費用率為5.16%，銷售利潤率為1.29%。顯然，我國醫(yī)藥流通的規(guī)模性和效率與代表世界先進水平的美國之間差距巨大。由此可見，未來醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的數(shù)量將大幅減少，規(guī)模將大幅提高，效率將大幅增加，秩序將大幅規(guī)范；大型醫(yī)藥商業(yè)之間的競爭將更加直接，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的未來競爭將取決于其對上下游和自身資源的整合能力，以及對供應鏈信息和技術的掌握和應用能力。

B 商業(yè)企業(yè)主導供應鏈整合

傳統(tǒng)的藥品供應流程是生產商把產品賣給商業(yè)企業(yè)，商業(yè)企業(yè)把產品賣給醫(yī)院，醫(yī)院把產品賣給患者，每個環(huán)節(jié)相對獨立，都是一種買賣關系，通過銷售實現(xiàn)盈利。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在藥品供應鏈中既是上游生產企業(yè)的采購者，又是下游醫(yī)療機構的供應者，在供應鏈中承上啟下的作用為其進行供應鏈整合提供了便利的條件。

目前，我國醫(yī)藥行業(yè)供應鏈整合的主體主要是醫(yī)藥流通企業(yè)，一是因為醫(yī)藥流通企業(yè)擁有豐富的醫(yī)藥物流管理經驗，長期以來按照GSP的標準進行管理，相比于生產企業(yè)和醫(yī)院的物流管理更為規(guī)范；二是醫(yī)藥流通企業(yè)近年來學習國外的管理經驗，逐漸普及信息化管理，是現(xiàn)代物流新理念、新管理、新技術的實踐者和擁有者；三是國家的招標、配送政策，以及市場競爭的要求，使得商業(yè)企業(yè)擁有比生產企業(yè)和醫(yī)療機構更為強烈的整合需求。

供應鏈整合是一種管理的理念，更準確的說，是一種管理的哲學。醫(yī)藥行業(yè)供應鏈整合的實施可以加速國家加強產業(yè)結構調整，增加產業(yè)集中度政策的落地；在進行供應鏈整合的過程中，要把供應鏈能否構成或能否有效運作、能否達到降低整體鏈條成本增加效益作為標準，切實通過供應鏈整合解決“看病難、看病貴”和藥價虛高問題，使生產流通由無序到有序。

供應鏈整合是一個系統(tǒng)再造的過程，目前我國醫(yī)藥行業(yè)供應鏈整合還處于初級階段。供應鏈整合是按照一定的集成方式和模式對供應鏈節(jié)點企業(yè)和環(huán)節(jié)進行再構造和再組合，其中節(jié)點企業(yè)和環(huán)節(jié)可以是企業(yè)內的系統(tǒng)，也可以是企業(yè)外的系統(tǒng)，通過應用信息技術和手段，對流程、機制進行梳理，減少節(jié)點企業(yè)間和各環(huán)節(jié)間的沖突競爭及內耗，使其成為一個更為有機運行的系統(tǒng)，從而提升核心企業(yè)及其供應鏈的整體獲利空間。筆者認為，供應鏈整合中的最大誤區(qū)是將整合單元簡單疊加。

現(xiàn)階段商業(yè)企業(yè)的供應鏈整合應該包括四個方面的工作：一是建立基于市場需求的供應鏈管理信息系統(tǒng)。通過系統(tǒng)使供應鏈準確了解市場需求，準確規(guī)劃和控制物流、資金流、商流、信息流，全系統(tǒng)共享信息，進而提高供應鏈中各成員的效率和效益，幫助企業(yè)在正確的時間把正確的產品、服務送到正確的地方，確保顧客滿意，互聯(lián)網的發(fā)展為供應鏈整合提供了巨大的想象空間。二是供應鏈合作伙伴的選擇。供應鏈條中的企業(yè)不是一個簡單疊加，成員之間需要擁有相近和互相認可的價值觀和理念，需要各自發(fā)揮各自的作用，利益分配合理，各得其所。三是供應鏈的領導者是機制的決定者和全供應鏈的維護者，信任和共享是供應鏈中各企業(yè)進行有效合作的紐帶與保證。四是重新構建組織結構和業(yè)務流程，保證業(yè)務流程更加連續(xù)、生產和服務功能更加多樣。

C 醫(yī)院物流延伸為整合方向

 南京醫(yī)藥股份有限公司在藥房托管的基礎上，2011年1月與江蘇省人民醫(yī)院聯(lián)合開發(fā)實施“醫(yī)院集成化供應鏈藥事服務”項目。

北京醫(yī)藥股份有限公司2010年5月與天壇醫(yī)院實施“醫(yī)院藥庫社會化管理服務”，把商業(yè)公司的現(xiàn)代化物流管理延伸到醫(yī)院藥房、病區(qū)，直至醫(yī)生處方。

國藥集團的“鄭州模式”則是2009年利用藥品招標，為鄭州市的7家醫(yī)療機構提供藥品采購平臺，縮短流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)藥品零庫存管理。廣藥集團則為醫(yī)療機構提供了庫存管理、條碼、射頻等信息化手段，將藥品的生產、庫存、醫(yī)生處方等工作通過信息化手段結合起來，實現(xiàn)信息追溯。

 九州通醫(yī)藥集團股份有限公司2009年與北京北大人民醫(yī)院針對醫(yī)院物流存在的問題，共建了“醫(yī)院物流信息管理平臺”，優(yōu)化供應商結構，降低醫(yī)院庫存，實現(xiàn)自動補貨，增加流通效率，減少物流浪費，經濟效益和社會效益雙豐收。

閔行區(qū)衛(wèi)生局通過藥品招標，對藥品采購供應系統(tǒng)進行改造，重新制定藥品的供應流程，將醫(yī)院的藥品物流服務外包給4家藥品供應商，由藥品供應商負責對醫(yī)院庫存的信息化管理，以減少醫(yī)院的物流轉移成本。政府回款與醫(yī)院供貨系統(tǒng)相連，收支兩條線，醫(yī)院、藥品供應商、政府三方信息共享。 

由于我國醫(yī)院物流還處于起步和探索階段，只是進行一些功能性的物資采購、倉儲、運輸和供應等基礎工作，各項物流職能彼此間缺乏有機聯(lián)系，物流網絡設計不良，沒有從供應鏈的基本原理進行物資的供應商管理、采購獲取、庫存管理、供應、交付、醫(yī)用廢棄物處理等系統(tǒng)的規(guī)劃，比如沒有流程化的物流體系；信息系統(tǒng)只能完成最簡單的統(tǒng)計功能，條碼、射頻等物流技術還沒有應用，各個環(huán)節(jié)難以有效地相連，無可追溯性；人工分揀、配貨，人流與物流不分，效率低下等。

目前，醫(yī)院物流延伸的探索多集中于醫(yī)院供貨商與醫(yī)院物流信息系統(tǒng)的建立，以最大可能地實現(xiàn)醫(yī)院的零庫存管理，使醫(yī)院藥房人員從藥品采購、供應、倉儲中解放出來，更好地做好臨床用藥服務，實現(xiàn)醫(yī)藥生產企業(yè)、物流配送、醫(yī)療機構三位一體，資金流、物流、信息流三流合一的新型醫(yī)藥購銷模式。

筆者認為，現(xiàn)階段的醫(yī)院物流延伸要避免通過物流延伸形成供貨渠道壟斷的現(xiàn)象，這樣不利于醫(yī)院物流的發(fā)展，國家應該在此方面進行進一步的規(guī)范。醫(yī)院物流延伸應該以提高物流管理水平為要求，一是建立醫(yī)院的物流信息管理系統(tǒng)，幫助醫(yī)院打造物流管理平臺，有效整合藥品采購、供應、院內配送、結款、政府監(jiān)督等內容，與現(xiàn)行醫(yī)院的HIS系統(tǒng)連接，實現(xiàn)醫(yī)院物流信息一體化；二是使用物流的技術支持和相應的物流設備，如電子條碼、射頻掃描等技術和終端設備等；三是網絡和技術人員的支持，指導醫(yī)院系統(tǒng)的正常使用，維護系統(tǒng)的正常運轉。

隨著供應鏈整合深入的探討，筆者認為模式的多樣性也將會隨之產生，在未來專業(yè)化分工趨勢越來越明顯的前提下，利用醫(yī)藥信息技術進行醫(yī)藥資源的合理利用，形成行業(yè)的供應鏈解決方案，將成為醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展方向，隨之一個新興的、服務于現(xiàn)有醫(yī)藥物流系統(tǒng)的產業(yè)或將會誕生，且其孕育的市場機會巨大。

醫(yī)藥物流的延伸是醫(yī)院物流管理的最佳經濟學方案，解決了醫(yī)院藥庫“信息孤島”的問題，將GSP理念引入醫(yī)院藥庫管理，把不是醫(yī)院強項的工作交給專業(yè)化的物流公司，使醫(yī)院藥學人員從藥庫的管理中解放出來，更好地從事醫(yī)院的藥事服務，使商業(yè)企業(yè)有更多的時間關注市場、規(guī)范渠道、提升銷量，通過集中配送降低物流成本，使供應商的利益更大化。