必康之前的山陽(yáng)制藥階段是政府行為，李宗松董事長(zhǎng)在1997年以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略眼光，先租賃做生產(chǎn)，2000買(mǎi)斷老藥廠的產(chǎn)權(quán)，并投資興建新廠。新廠2002年竣工投產(chǎn)到現(xiàn)在，行業(yè)增長(zhǎng)率是20%左右，而必康的增長(zhǎng)率每年平均30%。企業(yè)人員也由最初不到100人，到如今全國(guó)市場(chǎng)的2000多人。整個(gè)企業(yè)的注冊(cè)資本截至2010年11月，達(dá)到18億元人民幣。

 回頭來(lái)看，生產(chǎn)基地在2002年的建成，對(duì)必康制藥第二次戰(zhàn)略騰飛奠定了非常重要的基礎(chǔ)，如果說(shuō)必康制藥在未來(lái)一定能夠在中國(guó)制藥行業(yè)寫(xiě)下濃重的一筆，當(dāng)初的這個(gè)決策占一個(gè)很重要的位置。正因?yàn)橛挟?dāng)時(shí)的硬件規(guī)劃，產(chǎn)能規(guī)劃，生產(chǎn)規(guī)劃，決定了必康有迅速成長(zhǎng)的這樣一個(gè)基礎(chǔ)。

當(dāng)然，光有硬件是不夠的，硬件設(shè)施只是決定生產(chǎn)規(guī)劃結(jié)構(gòu)，只是成長(zhǎng)快速發(fā)展的一個(gè)要素，企業(yè)的發(fā)展還有很多組成要素：銷售、研發(fā)、人才、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)，各要素都要匹配。

對(duì)于必康的快速成長(zhǎng)，作為必康執(zhí)行總裁，香興福認(rèn)為必康主要是做好了五門(mén)功夫，練好了內(nèi)功。

 功夫一：營(yíng)銷到位

首先匹配的是營(yíng)銷，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)體現(xiàn)很重要。很多企業(yè)產(chǎn)能夠但成長(zhǎng)不起來(lái)，因?yàn)槠髽I(yè)的龍頭業(yè)舞起不來(lái)，在整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠。必康的整個(gè)營(yíng)銷也經(jīng)歷了13年積累才逐步發(fā)展起來(lái)。

當(dāng)企業(yè)具備基礎(chǔ)之后，要塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先必需建立強(qiáng)大的營(yíng)銷系統(tǒng)，必須在業(yè)內(nèi)建立獨(dú)特的營(yíng)銷模式。原來(lái)各種大包、招商等模式，不是沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是對(duì)于必康這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也好未來(lái)戰(zhàn)略也好都不適應(yīng)。首先模式要適應(yīng)企業(yè)本身，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成長(zhǎng)歷史、當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。經(jīng)過(guò)對(duì)必康所有的要素分析，和國(guó)家醫(yī)改政策研究，我們順勢(shì)國(guó)家發(fā)展，選擇了當(dāng)前這種模式。目前來(lái)說(shuō)，我們第一個(gè)要素經(jīng)營(yíng)得非常好，給必康帶來(lái)快速發(fā)展，把這個(gè)龍頭給舞起來(lái)了。

 功夫二：研發(fā)加碼

第二要素，研發(fā)。一個(gè)現(xiàn)代制藥企業(yè)要發(fā)展，就要靠提供符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為社會(huì)價(jià)值。必康產(chǎn)品的歷史曾經(jīng)出過(guò)很多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，必康的產(chǎn)品品質(zhì)也很優(yōu)秀，但是在必康快速成長(zhǎng)過(guò)程，目前品種已經(jīng)不夠。因此，解決第一個(gè)問(wèn)題之后，必康就考慮研發(fā)，進(jìn)一步提供什么產(chǎn)品給患者。

新產(chǎn)品引進(jìn)的渠道有很多。第一，自己研發(fā)；第二，合作研發(fā)；第三，就是并購(gòu)重組。比較來(lái)看，第三種方式最快，成型的產(chǎn)品，技術(shù)、品種都是成熟的，有利于企業(yè)快速成長(zhǎng)。于是，必康選擇第三種為主的方式。當(dāng)然，必康也有自主研發(fā)的產(chǎn)品，例如五酯軟膠囊等。從2003年到現(xiàn)在，有很多新產(chǎn)品進(jìn)入到必康的產(chǎn)品隊(duì)伍。

功夫三：人才管理

第三就是人力資源。人才是要把所有有形的東西變成無(wú)形的，再把無(wú)形的變成有形的鏈接紐帶。這個(gè)傳送帶的好壞決定企業(yè)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。企業(yè)的所有要素都非常關(guān)鍵，營(yíng)銷、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)都很重要，只是哪一個(gè)先行，哪一個(gè)后行的問(wèn)題。人力資源是一個(gè)因果關(guān)系，先有一批人把點(diǎn)做好，然后再進(jìn)來(lái)一批人把點(diǎn)連成線，再進(jìn)來(lái)一批人，把線連成面，把面做成企。

必康從一開(kāi)始幾十人到現(xiàn)在幾千人，這個(gè)過(guò)程代表了企業(yè)的成長(zhǎng)；必康在人力資源方面的投入是非常大的。我們的戰(zhàn)略決定必康必須這樣做，因?yàn)槲覀円叩帽葎e人快，必須要有更優(yōu)秀的人，跑的更快更好的人。所以，我們?cè)谌瞬沤ㄔO(shè)方面投入很多才建成目前這個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)。另外在隊(duì)伍過(guò)程中，幾千人進(jìn)入隊(duì)伍，你的管理體系、制度、手段跟不上的話，這支隊(duì)伍就有可能只吃皇糧不干活，那么企業(yè)的負(fù)擔(dān)就重了。

功夫四：生產(chǎn)力提升

第四就是生產(chǎn)。參觀過(guò)必康制藥廠的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的硬件設(shè)施和有遠(yuǎn)見(jiàn)的生產(chǎn)規(guī)劃決定我們的強(qiáng)大生產(chǎn)力。我們良好的管理水平?jīng)Q定了我們企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)。解決生產(chǎn)就兩個(gè)問(wèn)題，第一能不能生產(chǎn)出來(lái)，第二生產(chǎn)出來(lái)是不是好東西。

功夫五：資本運(yùn)作

第五就是財(cái)務(wù)能力。廣義的財(cái)務(wù)就是支撐企業(yè)整個(gè)發(fā)展的資金平臺(tái)和資源，這個(gè)是決定將來(lái)企業(yè)去打仗的時(shí)候有沒(méi)有炮彈和武器，這塊最終是由財(cái)務(wù)說(shuō)話的。

必康的財(cái)務(wù)規(guī)劃是立足于10年前的規(guī)劃的基礎(chǔ)上，但不限于企業(yè)當(dāng)時(shí)的資源，一定不是幾十人、幾千平米的小廠的定位所參照的。面對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，必康10年前已經(jīng)明確看到除了有正常盈利來(lái)擴(kuò)充發(fā)展之外，必須另外要有資本市場(chǎng)的支持。

但是資本市場(chǎng)不是企業(yè)想拿錢(qián)就可以拿得出來(lái)的，企業(yè)必須要有成長(zhǎng)性去支撐，要有在行業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力去支撐，如果你沒(méi)有這兩點(diǎn)資本市場(chǎng)是看都不看你們的。基于必康的營(yíng)銷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人力資源、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品品質(zhì)決定了必康具備快速成長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。因此，資本巨頭如紅杉、SIG、光大、建銀、新加坡的UOB等等，才愿意和必康坐下來(lái)談，他們的目光是非常長(zhǎng)遠(yuǎn)的。當(dāng)然，這些新的資本股東介入，也為必康打開(kāi)了另外一扇門(mén)，為必康未來(lái)更大的戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的支持。

未來(lái)我們還會(huì)接觸更大的資本來(lái)解決必康下一步戰(zhàn)略發(fā)展的資金問(wèn)題。必康未來(lái)的藍(lán)圖是成為國(guó)際化的更大規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)，涵蓋制造業(yè)和流通業(yè)，一定在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上建造一個(gè)更廣闊的平臺(tái)，打造出一個(gè)國(guó)際知名的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，真正的“康健天下”。

人物簡(jiǎn)介

必康制藥執(zhí)行總裁，碩士研究生學(xué)歷，行業(yè)資深經(jīng)理人。曾先后任職正大制藥集團(tuán)、西安萃生企業(yè)集團(tuán)、東隆集團(tuán)、上海隆泰生物醫(yī)藥等企業(yè)高管。

必康的成功絕非偶然，是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與不斷努力的結(jié)果。