讓績效管理不再流產(chǎn)（2）

2010-09-08 09:49 來源：中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟

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核心提示：不同的企業(yè)，存在著行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、管理基礎(chǔ)、組織文化等差異，其中，影響與決定HR找到正確的角色定位的關(guān)鍵還是老板以及管理層對績效管理推行的整個過程的認(rèn)知與理念。

針對上述分工原則，我們舉兩個案例進(jìn)行說明：

案例一：

某生產(chǎn)公司對車間主任考核成品抽檢合格率（此指標(biāo)按每批次成品發(fā)貨抽檢的數(shù)量合格率來計算）時，因為客戶要求特別嚴(yán)格，所以每批發(fā)貨都會被客戶檢查出問題，然后責(zé)令該批次全部返工，結(jié)果車間主任在完成這個指標(biāo)時，每個月都為零分。

針對這個指標(biāo)設(shè)計的不合理，HR提出了兩個建議：

1、降低該指標(biāo)評價基準(zhǔn)，基準(zhǔn)確定在多少合理需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)重新測算，此工作量比較大，需要品質(zhì)部門提供歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析測算；

2、變更指標(biāo)。用成品抽檢合格提升率來取代，根據(jù)目前成品抽檢合格率的實際水平，設(shè)定后續(xù)每月提升改進(jìn)的比例，比如為1%-5%，這個工作量比較小，應(yīng)該可以實施。

但該建議經(jīng)公司考核委員會評審后，均被否決，否決的原因也是很簡單，生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為：

1、目前車間主任達(dá)成不了成品抽檢合格率的較多原因是因為產(chǎn)品設(shè)計、工程模的缺陷造成，也就是說引起品質(zhì)不良的較多原因在于設(shè)計和工程部，而不是生產(chǎn)車間；

2、所以后續(xù)對此指標(biāo)考核時，只需要增加判定引起批次不合格原因的責(zé)任界定即可，如果經(jīng)過責(zé)任界定是工程部或研發(fā)部引起的，則該批次不良不計入車間主任的考核。

以上案例說明以下四個考核流程中的分工原則：

1、指標(biāo)的設(shè)計或者變更只有被考核人及其上司是最清楚的；

2、在指標(biāo)目標(biāo)值或評價基準(zhǔn)設(shè)定方面也是被考核人及其上司最清楚的；

3、KPI考核是需要規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計的，這個HR可以大力去做；

4、績效反饋也只有被考核人及其上司去共同進(jìn)行，HR不一定能夠發(fā)現(xiàn)原因的。

案例二：

舉例，某車間主任浮動薪酬為4000元，考慮到目前產(chǎn)品品質(zhì)問題較多，故其考核指標(biāo)及權(quán)重分別為品質(zhì)類指標(biāo)35%、成本類20%、安全類10%、交期15%、員工管理類20%。一般的公司都會這樣去核算實際所得的浮動獎金：(指標(biāo)實際得分/100)*4000元，如此計算就會發(fā)現(xiàn)如果一個車間主任品質(zhì)指標(biāo)改善明顯并已經(jīng)超出目標(biāo)很多，但因為其他指標(biāo)的分不理想而使整個指標(biāo)實際得分偏低，如此他努力地響應(yīng)公司改善品質(zhì)的戰(zhàn)略要求，但他的這種行為可能因為總體得分偏低反而得不到實質(zhì)性的激勵，這和績效考核倡導(dǎo)的個人行為與組織要求保持一致的目的是相反的。

正確的做法是：4000元浮動薪酬分解成品質(zhì)指標(biāo)完成的獎勵基數(shù)：4000*35%，成本類：4000*20%……，這樣的激勵才能和公司的考核保持節(jié)拍一致，從而促使員工和組織行為更加一致。

記住，考核啥就要激勵啥，是指當(dāng)確認(rèn)考核工資即浮動薪酬后，應(yīng)該根據(jù)考核指標(biāo)的權(quán)重，將浮薪分別分配成對應(yīng)的指標(biāo)激勵基數(shù)，也就是說要設(shè)置好單個關(guān)鍵指標(biāo)的獎金,從而防止單個非常優(yōu)秀的行為未能得到及時的激勵和表揚。只有考核沒有一一對應(yīng)的激勵很難提升被考核人的積極性的。

從績效管理流程中的關(guān)鍵點分工原則可知企業(yè)績效體系的建立與完善受制于各級管理者能力，績效管理的目的也是為了提升個人和組織績效，只有當(dāng)管理者及員工的能力提升以后，這個目的才能實現(xiàn)，所以可以這樣理解，企業(yè)推行績效管理時必須通過績效輔導(dǎo)、績效分析與改進(jìn)來促進(jìn)員工及管理者的能力提升才能真正提升個人及組織的績效?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)人力資源管理的核心。

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