醫(yī)藥并購中的文化整合

“十二五”期間，無論藥企是出于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、滿足產(chǎn)能需要、提升競(jìng)爭(zhēng)力方面的考量，還是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)政策的因勢(shì)利導(dǎo)，醫(yī)藥行業(yè)的兼并重組現(xiàn)象屢見不鮮。而隨著生存環(huán)境的進(jìn)一步惡化，小企業(yè)選擇被兼并往往能夠?yàn)樯婧桶l(fā)展獲得保障。

面對(duì)業(yè)務(wù)和文化整合的雙重考驗(yàn)，企業(yè)需要根據(jù)兼并雙方的實(shí)際情況將業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而文化整合和業(yè)務(wù)整合有所不同，這其中將有一個(gè)包容和舍棄的過程。

文化整合并不是單純排空降兵至被并購企業(yè)全面監(jiān)控，實(shí)際上，這是一個(gè)計(jì)劃清晰，步驟明確并且緩慢推進(jìn)的過程。國(guó)內(nèi)大多企業(yè)做法是，先轉(zhuǎn)變被并購企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的思想，再由其用適合企業(yè)的方式方法將新的理念落地推行。對(duì)于一些外企來說，他們除了適當(dāng)?shù)闹С州o導(dǎo)外，并不會(huì)過多的干預(yù)其管理運(yùn)營(yíng)，給予被并購企業(yè)更多的自主權(quán)。

文化整合要視雙方企業(yè)類型而定。對(duì)于“強(qiáng)+強(qiáng)”組合來說，其走到一起更多的是文化的相似，這企業(yè)間種融合相對(duì)簡(jiǎn)單；而對(duì)于“強(qiáng)+大”組合，其中“大”是指銷售利潤(rùn)較大，但并不具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，這種企業(yè)一般文化流派較多，所以，除了要發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化外，也要適當(dāng)吸收這類企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化；再者對(duì)于“強(qiáng)+弱”或“強(qiáng)+小”組合，這里的“弱”或“小”企業(yè)一方只有被動(dòng)接受強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化，對(duì)于“強(qiáng)”的一方來說他們往往只允許一種主流文化。

另外，包容和穩(wěn)定在文化整合中也非常重要，這需要并購雙方通過多種手段及渠道加強(qiáng)交流和磨合，需要相互尊重、求同存異，在新企業(yè)的大愿景下共同成長(zhǎng)。同時(shí)，從兼并準(zhǔn)備期就注重雙方各層面的溝通接觸，這樣可以給雙方充分的緩沖過程。