以前只要拿很少的幾個(gè)品牌品種做做買贈、打折的促銷，一天銷售可提升20%；現(xiàn)在促銷力度加大1倍，為什么效果還不及原來的一半？

同樣條件的新店，為什么有的可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)月盈利，而有的半年都還在虧損？

地理位置差不多的兩家門店，品類、店面、硬件投入、促銷手段相差無幾，為什么一家盈利可觀而另一家只能勉強(qiáng)維持？

同一個(gè)門店，同樣的店員，同樣的政策和投入，為什么前任店長苦心經(jīng)營幾年卻從來擠不進(jìn)連鎖的前幾名，而現(xiàn)任店長只用了不到3個(gè)月的時(shí)間就令業(yè)績突飛猛進(jìn)，深得老總贊許？

為什么？這些藥店經(jīng)營中司空見慣的現(xiàn)象，這些令當(dāng)事店長、連鎖高管們傷透腦筋的“滑鐵盧”式事件，到底是什么原因造成的呢？

“都是‘營銷’在惹禍！”有人這樣下結(jié)論。

記者通過大量的現(xiàn)場采訪和長期的觀察分析發(fā)現(xiàn)，造成這些現(xiàn)象的根源確實(shí)是營銷。 

1 藥店挑戰(zhàn)屈臣氏為什么失敗

從市場競爭的角度出發(fā)，營銷和促銷，都可以看作是藥店經(jīng)營的策略性工具。從字面上分析，“營”主要取籌劃、謀求之意，“促”則取推動(dòng)、改善之意。都以“銷”作為目標(biāo)，二者雖然只有一字之差，但方法、效果卻有很大差異。

一般而言，營銷包含促銷。促銷是基礎(chǔ)，是營銷的一個(gè)環(huán)節(jié)或者一個(gè)方面；營銷是促銷的升華，是對促銷相關(guān)方的合理利用和整合；促銷可以是單一形式、單一目的，營銷則必須是復(fù)合形式、多重目的；促銷可以是低層次地、直接地刺激購買，營銷則必須有一定的戰(zhàn)略高度和品牌意識；促銷可以重復(fù)和照搬成功的方案，營銷則堅(jiān)決杜絕復(fù)制，必須創(chuàng)新；銷售業(yè)績的偶爾失利和低落可能是促銷的失敗，而門店長時(shí)間的蕭條和虧損則一定是營銷的失策……

讓我們來看下面的例子——

在多元化浪潮中，A連鎖藥店看到屈臣氏門店的個(gè)人護(hù)理用品賣得很火，于是高薪聘請?jiān)?jīng)在屈臣氏做過營運(yùn)總監(jiān)的M來指導(dǎo)多元化門店的運(yùn)作，在一不可多得的某繁華商業(yè)街，比照屈臣氏的品類結(jié)構(gòu)、店面陳列、店堂裝修、促銷政策開了一家新店，甚至連員工管理、考核、接待技巧都基本照搬了屈臣氏的做法，且門店面積比屈臣氏的更寬敞，商品價(jià)格整體比屈臣氏的低。但熱熱鬧鬧的開業(yè)慶典之后，雖然客流不小，但銷售額總上不去。店長派人關(guān)注一些有明顯需求意向的顧客，發(fā)現(xiàn)很多從A連鎖門店出來后直接就去了距離約200米的屈臣氏門店，并且形成了購買。3個(gè)月下來，這家總部曾寄予厚望的多元化藥店，只是維持了沒虧損的局面。

為什么出現(xiàn)這樣的情況？記者應(yīng)A連鎖老板之邀前往觀察、診斷，認(rèn)為最根本的原因是品牌影響力的問題，而品牌影響力來源于門店長期的品牌營銷策略。試想：同樣的商品，同樣的經(jīng)營方式，憑屈臣氏長期以來的品牌積累及其對消費(fèi)者的心智影響，初涉?zhèn)€人護(hù)理用品的A連鎖是其對手嗎？憑一點(diǎn)點(diǎn)價(jià)格優(yōu)勢，就能讓消費(fèi)者舍棄一直以來信任的大品牌而轉(zhuǎn)向一個(gè)從來只賣藥沒賣過個(gè)人護(hù)理用品的連鎖？

對此，記者給A連鎖的建議是：要么運(yùn)用差異化策略，學(xué)習(xí)屈臣氏的管理模式和促銷方式，在商品、服務(wù)方面做到人無我有、人有我優(yōu)，這樣通過一定時(shí)間的品牌運(yùn)作，有可能形成自己的目標(biāo)顧客群；要么維持原來藥品經(jīng)營、藥學(xué)服務(wù)的專業(yè)特色，充分利用商業(yè)街旺盛的客流和較高的消費(fèi)水準(zhǔn)，適當(dāng)增加貴細(xì)滋補(bǔ)類中藥的比例，形成自己的經(jīng)營特色。后來，A連鎖采納了記者的第二條建議，當(dāng)月銷量就遞增了23%，第二個(gè)月利潤遞增了50%。

2 整合營銷成功超越單一促銷

再來看看另一個(gè)案例——

B藥店和C藥店是某二線城市兩個(gè)藥品連鎖企業(yè)開在同一條商業(yè)街上的門店，相距約300米，店堂面積和位置都差不多，B藥店較C藥店遲開業(yè)約半年時(shí)間。

當(dāng)時(shí)B藥店選擇與C藥店毗鄰而開，主要也是看中了商業(yè)街這個(gè)碼頭和C藥店的生意。但由于C藥店進(jìn)入得早，顧客對其認(rèn)可度高。加上其著力發(fā)展會員，經(jīng)常開展免費(fèi)的會員活動(dòng)，所以，其顧客忠誠度也很不錯(cuò)。B藥店開業(yè)之初，生意一直不溫不火，連續(xù)半年也沒多大起色。后來，總部調(diào)來了一個(gè)新店長。新店長來后，花了一個(gè)月的時(shí)間對周邊市場和商圈進(jìn)行了調(diào)查，暗地里觀察、研究C藥店的商品品類以及顧客構(gòu)成，然后征得總部同意，請了一個(gè)做藥品零售營銷咨詢的專家，會同公司的商品、營運(yùn)、品牌等部門，對門店做了全面的診斷，并與C藥店進(jìn)行對比分析，制訂了一個(gè)詳細(xì)的年度營銷方案（因?yàn)榭偨?jīng)理只給了他1年的時(shí)間，1年不能扭轉(zhuǎn)局勢的話就有可能被“下課”）。

營銷方案的第一步是從常用的買贈促銷入手，并由此點(diǎn)燃兩家藥店的戰(zhàn)火。C藥店發(fā)現(xiàn)這邊強(qiáng)大的促銷攻勢后，自然立馬跟進(jìn)。一時(shí)之間，小小的商業(yè)街上火藥味空前濃厚，廣大顧客高興地分享著兩家藥店的讓利和贈品。為了顯示自己的實(shí)力和對會員的讓利，C藥店把曾經(jīng)一個(gè)月一天的會員優(yōu)惠日增加到一周一天，幾乎把全部精力都放在促銷上，銷售利潤大幅下降。而這時(shí)，B藥店卻悄悄改變了營銷策略，促銷的廣告做得越來越響，而拿來做促銷的品種越來越少，但加大了店內(nèi)品類調(diào)整的力度和范圍。同時(shí)借助顧客已形成的在兩家藥店間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去選擇購買的習(xí)慣，加大了會員制營銷的力度。時(shí)值初冬，B藥店又通過公關(guān)取得了中醫(yī)坐堂的試點(diǎn)資格，與上游供應(yīng)商合作熬制膏方，聘請當(dāng)?shù)囟辔幻现嗅t(yī)坐堂免費(fèi)為顧客開方。不到3個(gè)月時(shí)間，兩家藥店的銷售額和會員成交率就對換過來了。

不難看出，在上述案例中，是創(chuàng)新性的整合營銷挽救了B藥店，而C藥店由于過度依賴促銷的作用，終被競爭對手成功超越。

藥店銷售業(yè)績的偶爾失利和低落可能是促銷的失敗，而門店長時(shí)間的蕭條和虧損則一定是營銷的失策。