猶如一把雙刃劍，二級以上醫(yī)院市場正在改寫九州通業(yè)務結構，但同時也開始考驗其傳統(tǒng)的“快批”商業(yè)模式。

9月20日，本報從九州通獲悉，今年上半年，公司二級及以上醫(yī)院實現(xiàn)銷售11.06億元，同比增幅約100%。這意味著，長達3年的部署，九州通終于從“國字號”藥企“壟斷”的大醫(yī)院市場中，奪得部分市場。

然而，大醫(yī)院的回款周期長于九州通慣于操作的基層市場，且其“快進快出”商業(yè)模式中，依賴現(xiàn)金流周轉速率，都給九州通帶來了流動資金壓力。

艱難突圍

1999年，中國醫(yī)藥流通領域正式向民營資本放開，九州通幾乎將所有民營醫(yī)院都發(fā)展成為終端客戶，也成為位列全國前三的醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)，更是僅有的具有全國性網(wǎng)絡的兩家企業(yè)之一。

為其創(chuàng)造利潤的市場，主要集中在藥店、基層醫(yī)療機構、二級分銷商等。但一個尷尬的現(xiàn)狀是：中國70%以上的藥品都是在醫(yī)院消費，這其中，二級以上的醫(yī)院更是消費市場的主力。

囿于民營性質(zhì)，彼時的醫(yī)療體制下，九州通并不具備獲得這些大醫(yī)院的“配送資格”。而國有醫(yī)藥商業(yè)巨頭們，則紛紛在醫(yī)院市場攻城略地。無奈之下，九州通只有繼續(xù)深耕基層市場，靠全國性流通網(wǎng)絡，用“走量”換規(guī)模。

這種局面從2009年開始改變，當時的新醫(yī)改和基本藥物制度的實施大大壓縮了流通環(huán)節(jié)，推動了行業(yè)集中度。國藥控股、上藥集團紛紛完成華東

6省布局，華潤制藥也開始進行行業(yè)內(nèi)外的兼并重組。

2009年，九州通成立了醫(yī)院開發(fā)部。“虎口奪食”，并不容易。2010年年底，九州通醫(yī)療機構整體銷售26.2億，其中二級及以上醫(yī)院銷售僅有9.1億左右。

2011年商務部開始推行醫(yī)藥物流延伸示范工程，即推廣藥品流通企業(yè)向醫(yī)院延伸現(xiàn)代醫(yī)藥物流服務的模式，而九州通與國藥集團和華潤旗下的北醫(yī)股份一起，成為首批試點企業(yè)。

“配合這一時機，開發(fā)耗材供應鏈管理系統(tǒng)、藥房智能化系統(tǒng)、藥庫外延系統(tǒng)、院內(nèi)物流管理系統(tǒng)等。”九州通董秘處副主任劉志峰指，還通過設備、賬期、返利取得配送資格。 2011年，二級及以上醫(yī)院客戶數(shù)達1740家，這些醫(yī)院帶來的銷售額是13.42 億元，同比增幅47.42%。2012年上半年，這一數(shù)據(jù)變?yōu)?1.06億元，同比增幅約100%。

留下“后遺癥”

財報體現(xiàn)出，應收賬款逐年攀高。2012年上半年，九州通應收賬款達到30.6億元，其占公司營收比例約14%。而2011年年中，這一數(shù)據(jù)僅為16.7億元。這其中，占比最大是二級以上醫(yī)院的欠款。與以往基層市場不同的是，二級以上醫(yī)院雖然有訂單量大、毛利高的優(yōu)點，但其回款周期卻相應較長。

九州通的醫(yī)院客戶回款周期，一般根據(jù)客戶當?shù)亟?jīng)濟、市場行情情況而定，沿海江浙地區(qū)(經(jīng)濟較好區(qū)域)回款周期一般可以控制在3個月，中部地區(qū)一般為5至6個月，西部地區(qū)為8至9個月。

與其他國字號藥企不同的是，九州通的模式以“快批”著稱。即具有快進快出、現(xiàn)款現(xiàn)貨和低成本為特點，其要求企業(yè)的資金快速回籠。

“這意味著，客戶的回款周期對企業(yè)運轉十分重要，周期越短，公司現(xiàn)金流越充足，下一步的運作才能正常運轉。”上述分析人士指出，而快批模式的另一個特點則是，其具有微利的特點。

九州通年均毛利大都保持在6%左右，而凈利則在1%-2%之間徘徊。也就是說，雖然有著龐大的資產(chǎn)規(guī)模和營收成績，“但九州通賺的錢并不多，其還需要依靠大量的現(xiàn)金予以周轉。”因此，一旦客戶回款周期拉長，對其下一步的運作將是一個考驗。上述分析人士指出，“如今九州通力拓的大醫(yī)院市場，將對其商業(yè)模式造成較大的考驗。”

劉志峰解釋，公司早已成立了專門的信用管理部門，負責醫(yī)院貨款的授信、催款、回款等工作，“目前，公司的客戶回款率基本保持在65%以上，高于同行業(yè)平均水平。”

“為此，我們成立了專門的信用管理部門對應收賬款進行管理。”劉志峰回應稱，已預料到這種局面，上市后融資渠道增多，且與銀行關系良好，資金準備充分。