中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)網(wǎng)訊 記者贏信轉(zhuǎn)《21世紀(jì)藥店報(bào)》載：年度新舊交替之際，是藥店店員流動(dòng)最頻繁的時(shí)候。如何優(yōu)化你的門店團(tuán)隊(duì)？如何才能留住你賞識(shí)的下屬？如何才能招到你想要的店員？面隊(duì)競爭對(duì)手的“挖角”行為，如何才能留住你的骨干店員？在龍年春節(jié)來臨之際，如何平穩(wěn)度過可能出現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)“動(dòng)蕩期”？本期“門店大講堂”與您共同關(guān)注、探討門店團(tuán)隊(duì)管理的三大難題。

　　主持人

　　肖志飛   21世紀(jì)藥店報(bào) 記者

　　本期嘉賓

        萬祥軍 中國醫(yī)藥教育協(xié)會(huì)謀定藥店商學(xué)院 主任
   
        申    麗 廣東康之家愛心藥店風(fēng)神店  店長
  
        劉    靜 山西平陰縣神農(nóng)大藥房東關(guān)店執(zhí)業(yè)藥藥師  


　　有責(zé)無權(quán)，如何穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)“軍心”？

　　主持人：歲末年初，職場開始劇烈震蕩，給不少店長和行政人事經(jīng)理出了一道難題。對(duì)于店長來說，人由你管，但對(duì)員工待遇、升遷卻沒有決定權(quán)。如何面對(duì)這一鞭長莫及的困惑？如何解決員工需求和上級(jí)決定之間差距較大、從而影響員工去留的問題？

　　萬祥軍：建議通過年初會(huì)同連鎖總部制定具體的員工考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來解決。值得注意的是，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)由店長和員工共同完成。通過雙方共同分析制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅會(huì)增進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的意識(shí)，還可以促進(jìn)店長與員工的溝通，強(qiáng)化管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)目標(biāo)上的共同責(zé)任。

　　考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)抓住關(guān)鍵指標(biāo)，避免繁瑣,盡量量化。同時(shí)還應(yīng)考慮到客觀因素的改變對(duì)考核的影響,也就是要設(shè)定動(dòng)態(tài)的考核目標(biāo)。要盡量使員工個(gè)人利益和組織利益相一致,不僅要實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的目標(biāo),還要在門店管理中著力形成個(gè)人成長與公司發(fā)展的正向反饋管理回路。

　　申麗：康之家連鎖在2010年底就制定了針對(duì)上述問題的門店管理改革方案，從去年起全面實(shí)施。具體做法是：進(jìn)一步下放管理權(quán)限給店長，包括人事管理權(quán)、行政獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、晉升任免權(quán)等。我們一直堅(jiān)持服從是第一位的，當(dāng)集體利益和個(gè)人利益存在沖突時(shí)，要求以集體利益為主；當(dāng)公司利益與顧客利益有沖突時(shí)，要求以顧客利益為主。當(dāng)然，我們同時(shí)強(qiáng)調(diào)必須重視員工的訴求和期望，保證一線員工的收入和價(jià)值回報(bào)。

　　劉靜：所有藥店都一樣，店長不能直接決定員工的待遇和前途，重要的權(quán)力在總部。但這并不意味著店長對(duì)員工不好管理。總部跟員工之間并不熟悉，總部對(duì)員工的認(rèn)知和了解，基本上只能通過店長這一途徑。在規(guī)模較大的連鎖店尤其如此。至于對(duì)員工的提拔和任用，總部一般會(huì)把店長的意見作為重要參考。對(duì)藥店中一些基層職位的任命權(quán)，許多連鎖藥店也下放給了店長。還有藥店平時(shí)的一些活動(dòng)，如評(píng)優(yōu)、表彰、處罰等，店長都有權(quán)力。如果一個(gè)員工平時(shí)總不服管理，經(jīng)常受處分，很難想象他能被提拔、加薪。從這個(gè)意義上講，店長也能決定員工的前途，是可以讓員工對(duì)你產(chǎn)生充分信任的。

　　崗位缺人，如何招來“金鳳凰”？

　　主持人：當(dāng)團(tuán)隊(duì)中急需某類崗位人才、但總部一時(shí)沒法為門店配備時(shí)，可以采取什么措施解決？

　　劉靜：一般來說，應(yīng)該先在店內(nèi)尋找，有沒有員工具有那方面的特長，了解一些這方面的基本知識(shí)也可以，讓其先應(yīng)應(yīng)急，邊干邊學(xué)。有點(diǎn)基礎(chǔ)的員工總比門外漢強(qiáng)一些。如果實(shí)在找不到，可以征求上級(jí)主管的意見，先找個(gè)臨時(shí)頂崗，到總部分配來正式員工為止?？偛繘]為店里配備，店里又急需，相信總部會(huì)批準(zhǔn)藥店請(qǐng)求的。

　　申麗：“門店業(yè)績下降了，那是人事部門沒有招到門店想要的人；促銷活動(dòng)不理想，那是活動(dòng)策劃部門沒有策劃好……”在連鎖藥店，這類推卸責(zé)任的現(xiàn)象經(jīng)常會(huì)發(fā)生。其實(shí)，這是一個(gè)責(zé)任心的問題。我們公司以前也存在這方面的問題。為此，公司專門邀請(qǐng)知名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為全體店長上了好幾堂“百分百責(zé)任”的課，要求每一個(gè)店長，應(yīng)當(dāng)把自己定位為一個(gè)小型公司的總經(jīng)理，應(yīng)該在人事、財(cái)務(wù)、業(yè)績、后勤等方面都負(fù)起責(zé)來。現(xiàn)在，如果門店出現(xiàn)崗位空缺，我們一方面會(huì)及時(shí)上報(bào)人事部門要求招聘。另一方面，會(huì)同時(shí)自己著手在門店張貼招聘海報(bào)，或者通過顧客介紹等方式來解決。

　　萬祥軍：這個(gè)問題必須要上升到企業(yè)的戰(zhàn)略角度來考慮，是店長能力所難及的。個(gè)人認(rèn)為可以參考以下基本思路：內(nèi)外并舉，短期靠引進(jìn)與招聘，中期靠培訓(xùn)與帶教，長期靠歷練與培養(yǎng)。對(duì)于連鎖藥店來說，大量基礎(chǔ)性職位，包括執(zhí)業(yè)藥師、柜組長甚至店長，都是有批量需求的，這些崗位主要應(yīng)通過內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與晉升來解決?？煽紤]從大中專院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生和實(shí)習(xí)生，作為企業(yè)長期的戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，逐步解決崗位缺人的問題。

　　遭遇“挖角”，如何留住骨干店員？

　　主持人：面對(duì)競爭對(duì)手想方設(shè)法來挖骨干店員時(shí)，店長應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

　　申麗：“最好的人才永遠(yuǎn)在競爭對(duì)手那里”。當(dāng)有競爭對(duì)手來挖骨干店員時(shí)，這表示我們店員的能力得到了充分的認(rèn)可，也同時(shí)說明公司應(yīng)該給骨干店員更大的發(fā)展空間了。一個(gè)骨干店員能否在公司里堅(jiān)持發(fā)展下去，與其在公司的發(fā)展空間有非常大的關(guān)系。因此，作為店長，要及時(shí)將優(yōu)秀員工的情況上報(bào)公司，同時(shí)與他們做好思想交流和感情溝通，與他們既做同事又做朋友。情感留人往往會(huì)有意外的效果。

　　劉靜：肯定要盡力說做挽留工作。先應(yīng)該跟骨干員工溝通，了解其真實(shí)思想。如果只是那邊在挖而他自己并沒有想離開，那自然是好事；如果已萌發(fā)跳槽之心，店長就要做更細(xì)的功課了。比如，根據(jù)自己平時(shí)的觀察和了解，分析這位員工為什么想要離開，有什么需求藥店沒有滿足他。掌握好這些情況后，便可做更深入的說服工作。對(duì)骨干員工提出的有些要求，店長個(gè)人無法做主，還要積極向上反映，在骨干員工與總部之間斡旋，力爭能留下骨干員工。

　　萬祥軍：對(duì)這一方面的問題，我曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)薪酬待遇低絕不是造成員工流失的最主要原因，激勵(lì)因素太少、人性化管理缺失才是企業(yè)需要盡快加以改變的。

　　藥店人力資源部門必須明確“練好內(nèi)功”是企業(yè)留人的基礎(chǔ)。合理規(guī)劃職業(yè)通道，做好長期激勵(lì)，綜合全面地考慮員工需求，才能留住人才，發(fā)揮人才的最大作用。“練好內(nèi)功”是基礎(chǔ)，否則招來了也留不住。

　　確實(shí)，不少藥店都碰到過這樣的問題：競爭對(duì)手頻頻以高薪將自己辛苦培養(yǎng)起來的關(guān)鍵崗位人才挖走，門店成了競爭對(duì)手的培訓(xùn)**。作為被“挖角”的藥店，是否進(jìn)行過自我檢討？到底憑什么能夠讓員工留下來呢？員工在店里工作是否順心？他能看得見自己的美好未來嗎？公司內(nèi)部的人際關(guān)系是否融洽呢？

　　幾乎每個(gè)有機(jī)會(huì)接受我們調(diào)查的一線員工都好像有著說不完的抱怨：工作環(huán)境太差、工作時(shí)間太長、食堂飯菜太糟、住宿條件太差、沒有電視沒有電腦業(yè)余生活太乏味了，公司根本就不關(guān)心我們……在一大堆的抱怨中，我們發(fā)現(xiàn)“收入低”這個(gè)被企業(yè)認(rèn)為是導(dǎo)致員工流失的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;，顯得并不那么重要。雖然不能被忽視，但至少不是一線員工流失的最主要原因。

　　企業(yè)與其被動(dòng)地應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手，不如主動(dòng)采取措施，將員工視為企業(yè)發(fā)展的重要資源，重視員工的身心健康，為員工打造一個(gè)愿意全情投入的工作環(huán)境，并對(duì)其貢獻(xiàn)給予公正（不一定豐厚）的激勵(lì)。相信能夠做到此點(diǎn)的企業(yè)，不僅可以減少員工跳槽的幾率，還有可能將已經(jīng)離開的人請(qǐng)回來。

　　講堂微博

　　導(dǎo)致員工容易流失的原因

　　1.公司前景不明朗，員工對(duì)公司整體不滿；2.企業(yè)人浮于事，員工的發(fā)展成長和晉升空間有限；3.鼓吹奉獻(xiàn)和義務(wù)精神，薪資收入明顯低于市場同比；4.爾虞我詐，個(gè)人英雄主義橫行，部門工作氛圍不好；5.領(lǐng)導(dǎo)層不能形成合力，各自為政，頂頭上司不擁護(hù)下屬。

　　新東方教育科技集團(tuán)董事長 俞敏洪

　　團(tuán)隊(duì)工作中處理人際關(guān)系的原則

　　1.改變自己，影響他人；2.關(guān)心他人，勝過自己；3.團(tuán)隊(duì)利益，高于其它；4.寬以待人，嚴(yán)于律已；5.推崇忠誠，成為品德；6.溝通咨詢，成為習(xí)慣；7.負(fù)面影響，決不傳遞；8.換位思考，善于傾聽；9.尊重他人，群策群力。

桑迪營銷咨詢機(jī)構(gòu)首席執(zhí)行官 張繼明