巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”之時，讓史玉柱感覺到了親自掛帥的喜悅。他甚至把公司各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”、“軍長”、“師長”，因此有人批評他“野心勃勃”，但是他堅定地表示：“我要的就是霸主地位。”此“天下第一樓”由設(shè)計的38層到70層，最終成為泡影。

“1993年，我們巨人集團推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等，銷售額十分可觀。既然是巨人，我就要推出更多的產(chǎn)品，甚至進軍房地產(chǎn)，巨人大廈的設(shè)想是38層。”

　10年后，《巨人歸來》出版，書中詳細講述了1997年32歲的史玉柱由勝利到衰敗的過程以及巨人大廈如何抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血。

　　1997年的中國因香港回歸而呈現(xiàn)喜慶的紅色，同一年，史玉柱的巨人集團因決策失誤瀕臨險境，最終導(dǎo)致這家風(fēng)光一時的民營企業(yè)名存實亡。“巨人”的倒下為1997年度中國企業(yè)界罩上最暗淡的灰色。

38和70“樓花”支撐夢想

　　在史玉柱的生命中，38和70是意義非凡的數(shù)字。
　　38，這是巨人大廈最初設(shè)計的樓層數(shù)。70，這是最終定下的樓層數(shù)。數(shù)字的改變，也是“巨人危機”由暗涌到激流的過程。
　　1997年巨人集團瀕臨險境，其實早有“預(yù)謀”。在這一日到達之前，已經(jīng)埋下伏筆。
　　1992年，處于事業(yè)之巔的史玉柱決定建造巨人大廈———看上去，他要讓自己的成功以更實物的形態(tài)出現(xiàn)。
　　在那一年的珠海，這棟計劃建造38層的大廈確實很“巨人”。史玉柱最初計劃是蓋３８層，大部分自用，并沒有搞房地產(chǎn)的設(shè)想。后來他將設(shè)計從３８層升到５４層。
　　不久，一個關(guān)于“廣州要蓋63層全國最高樓”的消息傳來。這時，有人建議史玉柱應(yīng)該“為珠海爭光”。遵照所謂“巨人大廈要奪全國第一高樓”的“民意”，史玉柱又將樓層數(shù)改為64層———比廣州那座要高1層。
　　兩年后，巨人大廈即將動工之際，樓層計劃又變了，因為“64”這個數(shù)字“好像不吉利”。于是，史玉柱索性定為７０層。
　　1994年年初，巨人大廈動工，計劃3年完工。同年，史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。在那年的企業(yè)家群體中，“巨人”史玉柱的風(fēng)光幾乎無人可及。
　　然而，陰霾逐漸浮現(xiàn)。
　　在當(dāng)時來說，蓋一座３８層的大廈，大概需要資金２億元，工期為2年。蓋７０層的大廈，預(yù)算就陡增到了１２億元，工期延長到６年。
　　就這樣，在巨人集團的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，史玉柱又毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。
　　朝著在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的目標，史玉柱看上去越來越信心十足。巨人大廈自1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月，巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。
　　即便從現(xiàn)在看來，1994年的史玉柱也顯得相當(dāng)大手筆，而當(dāng)時的他如此自信，似乎情有可原。
　　在之前的1993年，巨人集團推出M－6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達到3．6億元。巨人公司成為中國第二大民營高科技企業(yè)———而它僅僅才創(chuàng)立4年。
　　1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1億元。史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位。史玉柱和他的巨人大廈一樣，似乎要“越建越高”。
　　1996年下半年，巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。緊隨其后的是媒體地毯式報道。1997年初，巨人大廈停工。
　　其時，號稱70層的巨人大廈只建至地面三層。

盲目多元化導(dǎo)致“致命傷”

　　盲目多元化發(fā)展，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂，是巨人倒下的致命傷。
　　由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。
　　1993年、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路———計算機、生物工程和房地產(chǎn)。
　　1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱親自掛帥，將營銷部門成立三大戰(zhàn)役總指揮部，各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”，野心勃勃，目標直指霸主地位。
　　在時年32歲的史玉柱看來，這場轟轟烈烈的戰(zhàn)役必將勝利。然而看似繁華的背后是盲目多元化的快速發(fā)展，這使得巨人集團自身的弊端很快暴露無遺。
　　隨著國家開始整頓保健品產(chǎn)業(yè)，巨人集團的“全國總攻”停滯不前，而此時在建的巨人大廈仍需要越來越多的資金補給。史玉柱只好不斷地抽調(diào)保健品公司的流動資金填補到巨人大廈的建設(shè)中。這種拆東墻補西墻的做法，最終造成了各個戰(zhàn)場的捉襟見肘、顧此失彼。
　　從1995年9月開始，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，到了年底，巨人集團財務(wù)狀況進一步惡化。一年之后，當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。
　　當(dāng)巨人在保健品和電腦軟件方面的產(chǎn)業(yè)實力根本不足以支撐住70層巨人大廈的建設(shè)，史玉柱把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，此時，巨人大廈便抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血。
　　如今，巨人衰敗已成經(jīng)典案例。專家認為，巨人集團盲目的多元化發(fā)展，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂，直至巨人大廈給了它最后的致命一擊。
　　隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。

“中國第一樓”轟然倒塌

　　缺乏科學(xué)組織結(jié)構(gòu)和決策體系、史玉柱貿(mào)然推進多元化冒進之路亦是巨人集團衰敗的關(guān)鍵原因。
　　巨人集團每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。巨人集團曾試圖改變此種局面，但并沒成功。
　　如1994年初，史玉柱宣布自己將從管理的第一線退下來，擔(dān)任集團董事長。然而，同年8月，史玉柱突然又召開員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，并解除了原集團所有干部的職務(wù)，全部重新委任。這種組織結(jié)構(gòu)和決策體系的隨意變動，給企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展帶來更大風(fēng)險。
　　1996年冬，巨人集團總部越來越熱鬧，一些買了樓花的債權(quán)人開始依照當(dāng)初的合同來向巨人集團要房子，可他們看到的卻只是一片剛剛露出地表的工程。很快，“巨人集團無力繼續(xù)建設(shè)大廈”的消息很快傳開。
　　1997年1月12日，數(shù)十位債權(quán)人到巨人集團總部討債，其后越來越多的人聞風(fēng)而至，巨人集團的財務(wù)危機全面爆發(fā)。
　　在史玉柱的記憶中，1997年一定格外春寒料峭。
　　然而時間閃回到幾年前，“手里的錢僅能為樓打樁”的史玉柱，意氣風(fēng)發(fā)地要蓋“中國第一高樓”，殊不知，那時他的熱情已將巨人集團衰敗的導(dǎo)火索點燃。