業(yè)內(nèi)不乏多元化的先行者，但成功的案例并不多，因此，也使業(yè)內(nèi)關(guān)注焦點(diǎn)常聚集于多元化是否可行。其實(shí)，我們現(xiàn)在不應(yīng)該整天探討多元化的必要性、多元化的價(jià)值，而是需要討論如何做好多元化，這才是關(guān)鍵。藥店的多元化之路要想成功，其實(shí)只需要在兩個(gè)方面做好。

A 做出生態(tài)選擇

多元化的生態(tài)選擇，就是多元化的戰(zhàn)略規(guī)劃和定位。我們可以看到，在自然界中兩棲動物選擇了陸地作為其多元生存的第二環(huán)境，它沒有選擇海陸空三棲、沒有選擇陸空、沒有選擇海空。因?yàn)楹ｊ懙纳姝h(huán)境較為接近，海空就相差太遠(yuǎn)了；海陸空三環(huán)境多元化又太為龐雜，沒有必要；陸空多元化則拋棄了原來的海洋，幾十億年好不容易形成的生理優(yōu)勢將蕩然無存。藥店的多元化有多種選擇，藥妝之路、食品之路、藥械之路、飲片之路……我們無須選擇大而全，要進(jìn)行相關(guān)多元化而非無關(guān)多元化；需要在自己選擇的多元化之路上慢慢延伸，緩步推進(jìn)，而非一步到位。

B 強(qiáng)化運(yùn)營能力

這個(gè)運(yùn)營能力，就是開展多元化的具體戰(zhàn)術(shù)策略，其中包括以下4個(gè)主要方面。

1.多元化的商品能力。在生態(tài)定位清晰的前提下，品種將是決定性的。藥店需要很強(qiáng)的品類管理能力，選擇合適的品類，進(jìn)行品類間的有機(jī)組合，優(yōu)化品類的陳列。另外，采購能力的提升很多時(shí)候非常關(guān)鍵。現(xiàn)在的藥店倒不是多元化品類組合出了問題，而是商品價(jià)格較高，導(dǎo)致難以賣出。我曾碰到很多藥店的非藥商品進(jìn)價(jià)和超市的售價(jià)一樣，甚至還高。如此下去，即使道路選擇正確，肯定也不會走到成功那一天。

那么該如何降低采購價(jià)格呢？首先是規(guī)模，可以通過一次性壓貨方式獲得，也可以通過多家連鎖合作進(jìn)貨獲得；其次是渠道，醫(yī)藥連鎖企業(yè)長期養(yǎng)成的等客上門方式在非藥采購方面已經(jīng)全線落后，需要走出去、主動出擊尋找優(yōu)秀渠道才行；最后是談判能力和專業(yè)性，這需要通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)獲得，并可以在商超尋找優(yōu)秀人才彌補(bǔ)自己公司的人才匱乏。

2.多元化的營銷能力。藥店賣非藥，消費(fèi)者幾乎不知道，或者知道了也難以接受。對于不知道的消費(fèi)者就要通過宣傳讓他們知道。宣傳的手段很多，可以發(fā)單頁、搞路演、拉橫幅、社區(qū)教育等。知道了難以接受就要讓消費(fèi)者慢慢接受，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。日本的藥妝轉(zhuǎn)型之路也走了30多年才有今天的成就；Walgreens賣盒飯同樣經(jīng)過了很長時(shí)間。曾經(jīng)看到它們一個(gè)活動，評比來Walgreens買盒飯最多的顧客，可以獲得一塊勞力士手表。我們現(xiàn)在很多藥店將非藥商品往貨架上一堆，或者干脆陽奉陰違地將非藥商品陳列在藥店的小倉庫，這怎么可能做好呢？

3.多元化的執(zhí)行能力。相比商超營業(yè)員，藥店?duì)I業(yè)員素質(zhì)高、專業(yè)技能強(qiáng)，然而我們的營業(yè)員推薦技能卻不高，培訓(xùn)營業(yè)員或者行業(yè)外引進(jìn)是解決這一問題的良方。另外要采用全新的考核激勵辦法，由于非藥毛利率普遍低，不能用以前藥品的毛利提成法或者考核法，尤其在前期更要加強(qiáng)銷售考核的比重或者客流考核的比重。當(dāng)然，還需要有片區(qū)經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)，習(xí)慣成自然，但是習(xí)慣的養(yǎng)成不是一天兩天的，已經(jīng)賣了幾十年藥的店員讓他們賣非藥了，是需要一個(gè)適應(yīng)的過程，片區(qū)經(jīng)理的督導(dǎo)能加快這一進(jìn)程。

4.多元化的物流能力。非藥和藥品雖然同屬商品，但還是有很多的不同。比如說保質(zhì)期不一致，非藥的保質(zhì)期有些只有一個(gè)季度或者半年，物流的送退換貨速度就需要加快；比如說有些非藥商品需要冷藏，保持2~8℃的溫度，這就需要藥店的物流體系配備有冷鏈，包括冷庫和冷藏車。非藥引進(jìn)以后，藥店的品種將增加很多，物流方面就需要有更為科學(xué)的方法和工具來進(jìn)行現(xiàn)代物流配送，而非停留在原先手工操作上。