一般來講，公司為了在人才的競爭中保持優(yōu)勢，總會把薪資保持在一定的水平。很多公司都通過專業(yè)的薪酬顧問公司獲取最新的市場資料，作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。

一個毫無競爭力、虧損的企業(yè)肯定面臨著人員緊縮、財政困難的窘境，談何加薪？反之，那些處于成長期、發(fā)展勢頭良好的公司正是處于急需用人之時。在這種情況下，用“薪”留人將是HR的良策，加薪自然不在話下。

另外，員工本身的工作表現(xiàn)也是影響因素之一。為了鼓勵表現(xiàn)好的員工，公司一般會把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對于表現(xiàn)差的員工，公司可能不調(diào)薪。

再者，升職的員工當然也要給予加薪。職位的提升意味著更為重大的責任，“價值”也相應提升，于是較大幅度的調(diào)整也成為可能。

最后，基于能力的調(diào)薪。公司認可的與工作相關的能力會帶來調(diào)薪機會。這些專業(yè)技能應該是公司業(yè)務需要的，同時是有明顯的提升而使公司能夠認可的。另外，調(diào)薪也會發(fā)生一些其他的情況。比如，公司對崗位重新評估、公司薪資結構調(diào)整、員工調(diào)派、臨時工作任務等。

細數(shù)加薪流程

某公司的人力資源經(jīng)理田靜表示，加薪一般分為四個步驟：

第一步，自評。每到年終，公司會讓員工作一份自我評估報告，其中包括項目完成情況、在團隊合作中所扮演角色、同事間溝通能力、知識是否長進等內(nèi)容。這是HR考評員工一年工作業(yè)績的重要參考標準，也將成為年終加薪的準繩。

第二步，互評。部門經(jīng)理也將完成一份相同的報告，以上司的角度給員工一個更客觀的評價。

第三步，討論。HR會召集員工、部門經(jīng)理進行三方討論，大家交流各自意見：員工可以詳細敘述這一年來自己工作中的表現(xiàn)，以及所遇到的問題；部門經(jīng)理則可以回顧成績，并借機提出對員工今后的期望值。HR最后作出裁定，是否給這名員工加薪，加薪幅度多少等。

最后一步，發(fā)信。HR部門給每個員工發(fā)信，并執(zhí)行加薪計劃。

你屬不屬于加薪人群

唐蓓莉說，即便公司確定了整體調(diào)整比例，在公司內(nèi)部各個員工的調(diào)薪幅度也可能是不同的。不同層次的人有不同幅度的加薪，這主要由人才的稀缺性所決定。先假設參照薪酬調(diào)查報告，對明年的薪酬增長預期為8.5%，然后將企業(yè)中的人大致分為四類：

第一類是普通員工，企業(yè)對他們的加薪比例控制在5%～6%之間，低于平均值。

第二類是中層管理者，這類人是企業(yè)中最容易流失的一個群體，市場上也不容易招到，故企業(yè)愿意用大幅度的加薪來留住人才。因此，他們的加薪幅度最大——在10%～15%之間。

第三類是高層管理者，他們的加薪范圍也將控制在5%～6%之間，因為他們的薪水基數(shù)本身就大，故即使百分比低于市場平均值，他們的加薪絕對值也還是很驚人。

第四類也是最特殊的一個群體——剛剛工作1～2年的大學生，HR對他們的提薪在50%左右。如此高的調(diào)薪比例，HR也有其道理。原來他們在應聘進公司時，普遍要求的薪水都比較低。但是經(jīng)過了1～2年的工作積累，這些人“跳”到市場上尋覓一份高出現(xiàn)在收入一半的工作也不是難事。而對企業(yè)來說，再招聘一個同類型的人來替代，與給老員工調(diào)薪的成本其實差不多，但還要額外對其培訓，所以HR還是很樂意給這群人一個大大的“順水人情”。

一般來說，加薪分為幾種形式，一是企業(yè)根據(jù)整個行業(yè)薪酬狀況對員工薪資進行調(diào)整；二是企業(yè)根據(jù)自己的薪酬體系對部分員工進行加薪。但是，總有一些人既不滿足于現(xiàn)有的薪資，又沒有獲得他認為合理的加薪待遇。這個時候，一個問題就產(chǎn)生了，是不是應該向老板提出加薪？有沒有提出加薪的底氣？加薪，又該如何向老板提出來？