[color=#FF1493]老板，你能找對人嗎？[/color]

有合適的位置再去找合適的人顯然不是理想的辦法，問題的關鍵是你要非常清楚該怎么去選人？

不經意間，中國悄然進入了“智造”時代，同時也帶來了人才觀念的巨變。能否找到并留住合適的人才，成了企業(yè)能否生存和發(fā)展的關鍵。但在管理實踐中，還是經?？吹胶芏嗥髽I(yè)囿于習慣的人才觀，與優(yōu)秀人才失之交臂。本文選取其中三個典型案例，略做分析，以引起同仁的注意。

先人后事救了一條產品線

旭光公司產品部想招一名普通技術員，應聘者眾，合適的人員早已確定了，但仍有大量的應聘信紛紛到來，分管產品部工作的副總出于想為公司多儲備一些人才的目的每天還是抽空瀏覽一下新的求職信。有一封信進入副總的眼簾，這位求職者畢業(yè)于名校，又有兩三年市場營銷經驗，但是沒有在該公司所屬行業(yè)的從業(yè)經驗。如果按照人力資源部的職位設計要求，顯然不符合要求；而且，這位應聘者所學專業(yè)，正是該公司想放棄的產品線所需技術。于是，副總就把此人簡歷傳給產品部部長，果然，產品部部長說這個人不需要，因為此人技術專業(yè)所屬的產品線今年正打算撤退，而這條產品線正屬于瘦狗型產品。

既然直接用人部門說不需要，副總也就作罷，但仍保留了這份求職信。幾天后，副總還是覺得此人也許合適，就通知人力資源部約見此人。見面后一談，果然信中所說屬實：既有技術又有營銷經驗；但是此人不善言談，很少主動展示自己的才華，只是在副總的平等和善、循循善誘的溝通氛圍中才將專業(yè)熱情表達出來了。后來，副總就像老總引薦此人，并且說，也許此人的到來能改變本想放棄的產品線的狀況。但老總見后也未通過。2個多月以后，一天老總突然想起此人，覺得也許可以試試，于是招進此人。后來證明，這個決策是對的。此人進入公司后立即顯示出綜合素質較好的優(yōu)勢，并且有很獨到的專業(yè)眼光。最后，原計劃撤銷的產品線不僅沒有撤，反而起死回生成了公司新的增長點，并且該產品線被從原來產品部分立出來成為一個獨立的產品部，由此人擔任部長。

這個案例給我們最主要的啟示是：先有人后有事，合適的人才是事情成敗的關鍵。有時，事情陷于麻煩僅僅是個表象，背后的真實原因是沒有找到合適的人。像案例中的產品線，如果沒有此人到來，肯定就被撤了，因為它不死不活已經多年了，沒想到竟然因為引進一個關鍵人才而成了一個獨立產品部門，并且很快為企業(yè)賺了錢。

意外的啟發(fā)：

● 對問題產品要認真分析，判斷問題的首選標準就是分清是人不行還是產品不行。

● 人才庫建設勢在必行。本案中，如果不是分管副總惜才愛才心理和對即將放棄的產品線的不同認識，這位求職者肯定就進不來。但這畢竟是偶然性因素。為了企業(yè)的長期發(fā)展，必須建立人才選拔的常設機制即建立企業(yè)人才庫，以便及時發(fā)現優(yōu)秀人才。

● 面試中應該保持一種平等、真誠的態(tài)度，否則容易導致應聘者的緊張和溝通不充分。此人第一次沒有被老總認可，很重要的一個原因就是老總居高臨下的態(tài)度讓應聘者很緊張，沒能充分展現自己。

注重人性中基本層面的因素

一家醫(yī)療器械公司招收銷售人員，幾經周折也沒有選到合適人才。一次人才招聘會上，一位其貌不揚的人引起主管的注意，很快安排了面試。面試用了不到15分鐘就敲定了。其實，此人不僅沒有在此行業(yè)干過，而且還沒有起碼的市場營銷知識。主管認為，此人雖無行業(yè)經驗，但是是醫(yī)生出身，這就保證了專業(yè)層面的基本素質。但這樣背景的人很多，為什么單單選中他呢？主要就是看中了此人人性中基本層面的東西。此人正直坦誠，對事業(yè)充滿激情，屬于典型的拼命三郎式的開拓性人才。這正是銷售主管渴望的干才。后來事實證明，此人的確如主管所期待，成為銷售精英。

人性的基本層面的東西是很難改變的，幾乎不可能通過短時間的培訓來改變。因此，選人要注重這方面的因素。其他如學歷、行業(yè)背景、客戶資源等等，雖然也對工作有意義，但畢竟是次要因素?，F在有許多企業(yè)選人三要素被濃縮為：學歷、經驗、年齡。這就為今后工作埋下了隱患。

按照這種三要素選中的人，可能業(yè)務上手快，幾乎不用培訓，來了就干活，實際上，這正是很多企業(yè)選人的首要條件。但是，如果不從價值觀、人性因素等“虛”的方面著眼，往往會挑上與企業(yè)價值觀相左的人，或者溝通能力差，沒有團隊精神的人。這樣的人雖然有行業(yè)經驗，但是由于基本面不好，而且很難通過培訓改變，可能會造成整個團隊的質量下降，所謂害群之馬此之謂也。

所以，企業(yè)選人必須著眼于長遠，不能為一時之需，降低甚至放棄對人性基本層面因素的要求。

企業(yè)文化是留人的根本

宏遠技術有限公司是一家國企，經營五六年了，已經走到倒閉邊緣，一次成功的融資暫時緩解了危機。但是，這個企業(yè)的高層并沒有從根本上檢討企業(yè)陷于困境的原因，繼續(xù)企業(yè)原有的企業(yè)文化。融資后，重新組建了營銷團隊，這是一個職業(yè)化的團隊，具有很好的職業(yè)素養(yǎng)，營銷戰(zhàn)略和營銷團隊迅速到位。組建后不到四個月，銷售業(yè)績相當于該企業(yè)經營幾年的總和，并顯示了非常良好的發(fā)展勢頭。

但是，該企業(yè)濃厚的“小人文化”毀了這個團隊。老板個人心胸狹窄，道德水準低下；管理水平低下，只知道對上管理——取悅上邊的大老板；只信任由自己的親戚和朋友組成的監(jiān)管團體，對新組建的團隊根本不信任，銷售人員外出聯系業(yè)務，還要派人跟蹤；銷售團隊開會還要受到監(jiān)控。很快，該團隊散伙，因為該團隊靈魂人物被嫉賢妒能的老板解聘。

實際上，該企業(yè)沒有形成真正做事的企業(yè)文化：對團隊極不信任，任人唯親；對銷售團隊承諾的激勵機制不能兌現。老板錯以為有了能干的銷售人員和營銷方案，就能從此大展宏圖，沒有認識到一個高效團隊的存在不是靠高傭金就能維持的。

現代企業(yè)的生存與發(fā)展靠人才，使人才充分釋放能量的是企業(yè)文化和團隊精神，這也是留住人才的根本。